Licencias exprés para crear startups

Los procesos de transferencia y licencia de tecnología son, habitualmente, lentos.

Al tiempo necesario para evaluar la tecnología, normalmente en una fase temprana y por tanto incierta de desarrollo, y determinar en consecuencia su interés y su viabilidad comercial, se unen los trámites administrativos por parte de las universidades y otros organismos públicos de investigación y el no siempre ejecutivo proceso de toma de decisiones en la empresa licenciataria.

Mejor dicho, los procesos de licencia son muy lentos. A veces, incluso, demasiado lentos. Sobre todo cuando se trata de crear una empresa, validar un nuevo modelo de negocio o asegurar inversión. 

De hecho, muchos emprendedores -universitarios, de empresas de base tecnológica- coinciden en que uno de los frenos al emprendimiento es la falta de agilidad por parte de las universidades y organismos de investigación. No les falta razón.

¡Licencia exprés!

La Universidad de Washington ha puesto en marcha este año una iniciativa para facilitar la transferencia de tecnología y fomentar la creación de empresas por parte de su personal investigador: una licencia “exprés” o Quick Start License.

La licencia consiste esencialmente en un modelo de acuerdo de licencia con unas condiciones prefijadas y, a decir verdad, bastante favorables para el licenciatario.

El objetivo es, en definitiva, que el equipo emprendedor pueda centrarse en el desarrollo tecnológico y de negocio o en la búsqueda de financiación para el proyecto, y evitar la -presumiblemente- lenta negociación del acuerdo de licencia con la universidad.

Requisitos

Con todo, la universidad establece una serie de requisitos previos:

  • La tecnología debe ser propiedad exclusivamente de la universidad. Esto es, excluye resultados en cotitularidad con otras instituciones, lo que no deja de ser lógico.
  • El solicitante debe ser un empleado de la universidad, ser el fundador de la empresa y ser el inventor de la tecnología. Además, en según que casos la universidad deberá aprobar que el solicitante no tiene ningún conflicto de interés.
  • La empresa debe contar con un CEO preferiblemente con experiencia empresarial y distinto del inventor/solicitante así como un equipo de gestión con experiencia igualmente en desarrollo y comercialización de tecnología.
  • El equipo promotor debe presentar un plan de negocio que describa claramente la propuesta de desarrollo y de comercialización de la tecnología objeto de la licencia. Dicho plan de negocio deberá ser aprobado por la oficina de transferencia de la universidad con carácter previo a la firma del acuerdo de licencia.

¿A que ya no parece tan fácil? Me atrevo a decir que una mayoría de spin-offs españolas no cumplen, al menos, un par de estos requisitos, por otra parte más que razonables. Pero ése es otro debate.

Condiciones de la licencia

Si el equipo emprendedor cumple todos los requisitos previos, puede ejecutar straightforward el acuerdo de licencia. Así pues, ¿cuáles son los términos que establece el acuerdo? Veamos:

  • Licencia exclusiva con derecho a sublicencias.
  • Los gastos de patentes hasta la fecha de la licencia corren por cuenta de la universidad (esto es, la empresa no debe pagar nada en ese momento). Las gastos futuros, como es de esperar, sí corren a cuenta de la empresa.
  • No se establece ningún tipo de pago fijo, ya sea inicial, anual o en base a hitos o milestones.
  • Sí se establecen hitos de desarrollo y/o financieros que la empresa debe alcanzar, para demostrar que está cumpliendo lo establecido en el plan de empresa previamente aprobado por la universidad, o al menos haciendo el esfuerzo de cumplirlo.
  • La universidad no recibe ningún tipo de participación en la sociedad o equity.
  • Porcentaje fijo de royalties de un 2% sobre las ventas netas de cualquier producto desarrollado a partir de la tecnología.
  • No se establece ningún pago mínimo anual de royalties (en otras palabras, si la empresa no vende, no paga).
  • Porcentaje decreciente de royalties por sublicencia del 15% al 5% a lo largo de 5 años.
  • Tasa de éxito de un 0,95% en caso de exit o venta de la empresa.

La normativa establece claramente que estos términos no son negociables. Bueno sí, son negociables, pero entonces ya no aplicaría la licencia exprés y los plazos de negociación y formalización serían bastante más largos.

El acuerdo tiene desde luego más tela, y algo de letra pequeña, pero en todo caso son unos términos bastante favorables para una empresa de nueva creación, y aceptables también para eventuales inversores en rondas pre-seed o seed.

Conclusión

En mi opinión se trata de una iniciativa inteligente, y que hasta dónde sé no se ha puesto en marcha ninguna universidad española (¡corregidme si me equivoco, por favor!). Por supuesto, habrá que ver qué resultados da, pero el planteamiento me parece acertado y me ha parecido interesante compartirlo en el blog.

La experiencia demuestra que, en definitiva, bastante difícil es el emprendimiento de base tecnológica como para complicar más el proceso con negociaciones (acuerdos de licencia, pactos de socios, etc.) que además en ocasiones se hacen sobre supuestos tecnológicos y comerciales muy inciertos.

El esfuerzo del equipo emprendedor se tiene que centrar en desarrollar la tecnología, obtener financiación para ello y lograr comercializar los productos o servicios resultantes.

No obstante, más que en los términos del acuerdo de licencia, vale la pena fijarse en algunas de las condiciones establecidas con carácter previo: en particular, la recomendación/requisito de contar con un CEO y/o un equipo de gestión profesional en la empresa, con experiencia previa, y diferenciado del emprendedor investigador.

De hecho, una de las mayores carencias de las empresas de base tecnológica y, en general, del ecosistema de innovación en España, es la falta de profesionales con experiencia en la gestión y dirección de este tipo de empresas.

Otros aspectos destacables son el seguimiento del plan de empresa por parte de la universidad y la garantía, al menos inicial, de que no existen conflictos de interés.

¿Conoces alguna iniciativa similar en las universidades o centros de investigación españoles?

¿Qué te parecen -ya seas emprendedor, gestor o inversor- los términos del acuerdo de licencia? ¿Qué cambiarías?

Y sobre todo, ¿crees que esta iniciativa obtendrá los resultados esperados?

5 aspectos fundamentales de un acuerdo de confidencialidad

En los procesos de transferencia de tecnología y, en general, en el marco de las relaciones entre investigación y empresa es habitual -cuando no inevitable- compartir información de carácter confidencial.

La primera regla de oro para mantener algo secreto es no contarlo, es decir, no revelar aquella información que no sea estrictamente necesaria y formalizar un acuerdo de confidencialidad que proteja aquella información que sí se vaya a intercambiar.

De manera general, no se debe revelar ningún resultado de investigación o tecnología si no está cubierto por un acuerdo de confidencialidad entre las partes.

Generalidades

Un acuerdo de confidencialidad demuestra la obligación de la parte receptora de mantener confidencial la información recibida de la parte transmisora, y es raro que involucre a más de dos partes (como se suele decir, un secreto conocido por muchos deja de ser secreto):

  • La parte transmisora (Discloser, en inglés) es aquella que transmite la información considerada como confidencial.
  • La parte receptora (Recipient, en inglés) es aquella que recibe la información y que asume la obligación de confidencialidad sobre la misma.

Es habitual que las entidades firmantes del acuerdo pueden ser consideradas indistintamente transmisoras o receptoras, según transmitan o reciban información confidencial durante la vigencia del acuerdo. Así, el acuerdo de confidencialidad puede ser:

  • Simétrico, cuando establece las mismas obligaciones para las partes firmantes, independientemente de que estas actúen en ocasiones como transmisoras o receptoras
  • Asimétrico, cuando establece obligaciones particulares para una de las partes (por ejemplo, cuando sólo una de las partes revela información confidencial, o cuando ésta tiene un valor singular).

Por último, un acuerdo de confidencialidad no tiene por qué ser un documento muy complejo, pero sí existen una serie de aspectos y cláusulas fundamentales para asegurar su eficacia como medida de protección y que presentamos a continuación, junto con algunos ejemplos de clausulado (en inglés).

1. Antecedentes

¿Por qué vamos a formalizar este acuerdo de confidencialidad? ¿Para evaluar una tecnología, llevar a cabo un proyecto en colaboración o poner en marcha una nueva línea de negocio?

Cada uno de estos casos presenta unas características particulares y pueden afectar el alcance de la obligación de confidencialidad objeto del acuerdo. El objetivo (Purpose, en inglés) acota en definitiva para qué puede utilizarse la información confidencial, excluyendo como veremos más adelante cualquier otro uso.

Ejemplo: 

AAA and BBB intend to engage in discussions for the purpose of evaluating a potential business or collaborative relationship between the parties (“Purpose”). In connection with these discussions, it is anticipated that AAA and BBB may disclose certain proprietary and confidential information. This Agreement will govern those disclosures.

2. Definiciones

Definir adecuadamente y de manera inequívoca este alcance es crítico para asegurar la efectividad del acuerdo. Para ello, se debe definir claramente qué se entiende por información confidencial.

De manera general, se acepta que información confidencial es aquella que no es pública y, en particular, aquella identificada como confidencial por la parte transmisora, en el momento de la transmisión o incluso con posterioridad a la misma.

Ejemplo:

“Confidential Information” means any and all non-public scientific, technical, financial or business information in whatever form (written, oral or visual) possessed or obtained by the Discloser and furnished to the Recipient.

Confidential Information will include information which
(a) Discloser has labeled in writing as confidential or proprietary,
(b) is furnished orally or visually and is identified by the Discloser at the time of disclosure or within fifteen (15) days thereafter as confidential or proprietary. However, failure to do so shall not relieve the Recipient from its obligations as detailed herein if the confidential nature of the information is apparent from the subject matter, or
(c) is commonly regarded as confidential and/or proprietary in the industry.

En este ejemplo además se considera información confidencial aquello que “habitualmente” tiene esa naturaleza en el campo científico-técnico o sector industrial en el que nos movamos. Es una definición más sujeta a interpretación, pero que permite ampliar aún más el alcance de la confidencialidad.

Además, la obligación de confidencialidad suele hacerse extensiva a entidades o empresas relacionadas (Affiliated Companies, en inglés), entendidas como aquellas que controlan o son controladas de cualquier modo por las partes firmantes del acuerdo.

3. Obligaciones y excepciones

¿A qué nos obliga y a qué no un acuerdo de confidencialidad? En todo acuerdo de confidencialidad hay obligaciones, claro está, pero también supuestos en los que podemos transmitir la información confidencial a otros e incluso otros en los que no estaremos obligados a aplicar el principio de confidencialidad:

Obligaciones

De manera general, a mantener la confidencialidad de la información, a destinarla sólo al objeto para el cuál se nos ha hecho llegar y a tratarla con el mismo grado de confidencialidad que tratamos nuestra propia información confidencial.

Ejemplo:

The Recipient agrees that it will
(a) hold in confidence all Confidential Information,
(b) use the Confidential Information solely for the Purpose,
(c) treat Confidential Information with the same degree of care it uses to protect its own Confidential Information but in no event with less than a reasonable degree of care, and
(d) not to engage in the development of any products or technologies which are in a field similar to the Confidential Information.

En algunos casos, como vemos en este ejemplo, se puede incorporar una cláusula de no competencia o exclusividad en el ámbito de la información confidencial. Hay que ser extremadamente cautos en la aceptación de este tipo de cláusulas, en tanto que pueden imponernos restricciones futuras al desarrollo de nuevos productos, tecnologías o líneas de negocio.

Autorizaciones

No obstante hay supuestos en los que sí es posible revelar la información: a los empleados o asesores de la parte receptora, siempre y cuando existan mecanismos para hacerles extensivas la obligación de confidencialidad (por ejemplo, anexos al contrato de trabajo o compromisos específicos de confidencialidad) o en el caso de que la información confidencial sea requerido por imperativo legal o regulatorio.

Ejemplo:

Permitted Disclosures. The Recipient may disclose Confidential Information to its responsible employees and professional advisers but only to the extent necessary to carry out the Purpose and only if such employees and professional advisers are advised of the confidential nature of such Confidential Information and the terms of this Agreement and are bound by a written agreement or by a legally enforceable code of professional responsibility to protect the confidentiality of such Confidential Information and where the Recipient will still be held responsible for any such breach of this Agreement.

In the event that Recipient is required by law, regulation, rule, act or order of any governmental authority or agency to disclose Confidential Information.

Excepciones

Por último, hay excepciones a la obligación de confidencialidad, habitualmente en el caso de que la información confidencial sea de dominio público (y no sea responsabilidad de la parte receptora, claro está), de que se obtenga legalmente a través de una tercera parte o de que ya estuviéramos en posesión de la misma.

Ejemplo:

Exceptions. Recipient will have no obligations of confidentiality and non-use with respect to any portion of the Confidential Information which:
(a) is or later becomes generally available to the public by use, publication or the like, through no fault of Recipient; or
(b) is rightfully obtained from a third party who had the legal right to disclose the same to Recipient; or
(c) Recipient already possesses, as evidenced by written documentation that predate the receipt;

4. Vigencia

¿Durante cuánto tiempo está protegida la información intercambiada bajo un acuerdo de confidencialidad? Para saberlo hay que distinguir entre dos conceptos distintos pero relacionados:

  1. La vigencia del acuerdo de confidencialidad.
  2. La duración de la obligación de confidencialidad, que no es lo mismo.

Lo primero hace referencia a durante cuánto tiempo vamos a intercambiar información bajo las condiciones establecidas en el acuerdo de confidencialidad. Según el objetivo del acuerdo, esto es, lo que vayamos a hacer con la información confidencial, será mayor o menor. A título indicativo:

  • Entre 3 y 6 meses para la preparación de proyectos en colaboración o para la evaluación de líneas de negocio conjuntas.
  • Entre 6 meses y 1 año para la evaluación de tecnologías o activos de propiedad industrial, por ejemplo en el contexto de un contrato de transferencia, o para la evaluación de un proyecto empresarial o una oportunidad de inversión.
  • Más de 1 año (o por periodos prorrogables) cuando queremos establecer un canal de comunicación estable de intercambio de información con otra entidad, por ejemplo, en el caso de acuerdos de colaboración marco a largo plazo.

En todo caso, se suele establecer que cualquiera de las partes puede dar por terminado el acuerdo con un mínimo preaviso, entre 1 semana y 1 mes.

Lo segundo hace referencia a cuánto tiempo debemos mantener la información con carácter confidencial, periodo que habitualmente se establece en varios años. Según la naturaleza de la información, y como siempre de manera indicativa, el plazo se puede situar entre los 3 y los 7 años.

Ejemplo:

Expiration and Termination. The term of the Agreement will be a period of one (1) year following the Effective Date unless earlier terminated by either party upon fifteen (15) days’ prior written notice to the other party.
The obligations of confidentiality and non-use will survive any such termination or expiration and continue in full force and effect for a period of seven (7) years from the date of termination or expiration.
Upon termination or expiration, or upon the demand of Discloser at any time, any and all paper copies of Confidential Information will be destroyed by Recipient.

Sin perjuicio de esta obligación de confidencialidad se suele establecer que, a la finalización de la vigencia del acuerdo, la información recibida por la parte receptora debe ser destruida.

5. Reparaciones

Hasta aquí hemos definido, en base al objetivo del intercambio de información, la naturaleza de la misma, los supuestos en los que debemos y no debemos mantener la confidencialidad y la vigencia de la misma, el alcance del acuerdo y por tanto, de la obligación de confidencialidad.

Pero, ¿qué ocurre si una de las partes incumple esta obligación?

Si esta situación se da probablemente acabemos en los tribunales, pero los acuerdos de confidencialidad suelen establecer algunas condiciones para dejar claro que no cumplir con el deber de confidencialidad acarrea consecuencias. De nuevo a título indicativo:

  • Si se acepta como reparación una compensación económica de la parte receptora a la transmisora y, en tal caso, si se establece algún importe o método de cálculo de dicha compensación.
  • Si se contempla y acepta la aplicación de medidas cautelares o compensaciones equitativas por el daño producido a la parte transmisora.

De manera general no se suele establecer un importe alguno, en tanto que equivaldría a poner precio a la información confidencial, y si se establece se trata de un importe claramente superior al valor potencial de la información confidencial o al beneficio que la parte receptora pudiera obtener de la misma.

Ejemplo:

Remedies.
Either party may be irreparably injured by a breach of this Agreement; that money damages would not be an adequate remedy for any such breach.
Either party will be entitled to seek equitable relief, including injunctive relief, as a remedy for any such breach or threatened breach of this Agreement.

Conclusión

Aunque son documentos en apariencia sencillos y que se firman con cierta ligereza (a veces se ven como un trámite para avanzar en colaboraciones o proyectos conjuntos) los acuerdos de confidencialidad establecen obligaciones cuyo incumplimiento, aunque sea por desconocimiento, puede tener consecuencias graves.

Además, sobre todo en el ámbito académico, se firman acuerdos de confidencialidad sin tener o poner los medios para asegurar su cumplimiento. Una situación habitual es aquella en la que los investigadores implicados no son conscientes del compromiso de confidencialidad asumido por su institución. Una buena práctica es que los propios investigadores que van a tener acceso a la información confidencial firmen el acuerdo dándose por enterados y conformes con el contenido del mismo.

En sentido contrario, mediante la firma de un acuerdo de confidencialidad podemos estar asumiendo compromisos que limiten nuestra libertad de operación y nuestra capacidad para desarrollar nuevos proyectos o líneas de negocio. De nuevo, definir bien el alcance y conocer de antemano qué tipo de información vamos a intercambiar nos ayudará a detectar y minimizar esos riesgos.

Por otra parte, en el marco de transferencia de tecnología, en ocasiones asumimos que por el hecho de que una tecnología o resultado de investigación ya estén patentados no es necesario suscribir un acuerdo de confidencialidad. Nada más lejos de la realidad:

  • En el caso de que la solicitud de patente no estuviera aún publicada, estaríamos dando acceso a su contenido antes de tiempo, otorgando cierta ventaja competitiva a nuestro socio o cliente.
  • Aunque estuviera publicada, con frecuencia vamos transferir conocimientos y know-how asociados a la misma que pueden y deben ser tratados como información confidencial.

Igualmente que la mayoría de acuerdos y contratos para la realización de proyectos I+D y de transferencia tecnológica incluyen claúsulas de confidencialidad que, sin llegar al nivel de detalle como el que hemos visto, establecen obligaciones y responsabilidades que hay que conocer y, claro está, cumplir.

Por último, no está de más recordar que, ya seamos investigadores o empresarios, es imprescindible contar con un asesoramiento legal experto en esta materia.

La transferencia de conocimiento en el debate político

Con frecuencia se dice que la transferencia del conocimiento es un caso particular de fallo de mercado o market failure. Es decir, aquella situación en la que el suministro de bienes y servicios en un mercado no es eficiente.

Las causas de este fallo de mercado son, sin duda, múltiples y requieren un estudio en profundidad: la falta de maduración de la tecnología generada por universidades y centros de investigación, la asimetría de información disponible o la falta de mecanismos que pongan en contacto la oferta y la demanda de tecnología, entre otras.

En los casos de mercados fallidos en los que, no obstante, existe un interés social por que funcionen adecuadamente es habitual que las administraciones públicas lleven a cabo políticas para corregir la situación. En lo que al mercado de transferencia de tecnología respecta, es fácil dar con ejemplos de políticas en este sentido en el ámbito regional o autonómico, nacional o incluso internacional, como las implementadas por la Comisión Europea.

RedTransfer, la asociación de profesionales de transferencia, innovación y gestión de la investigación, organizó el pasado 31 de marzo en la Universidad Politécnica de Valencia un más que interesante encuentro sobre este tema y, en particular, sobre las políticas autonómicas en transferencia del conocimiento, motivado por las próximas convocatorias electorales.

El encuentro contaba además con el aliciente de la participación de representantes de los partidos políticos: Zulima Pérez del PSPV, Juan Carlos Pérez de Podemos y Joaquín Ríos del PP.

¿Qué se debe financiar?

El primer aspecto tratado en la jornada fue qué tipo de actuaciones deberían financiar las políticas de transferencia o innovación. Se realizó una votación entre todos los asistentes y se determinó que el esfuerzo debía destinarse a financiar, de mayor a menor prioridad:

  1. Proyectos, entendiendo como tales aquellos de prueba de concepto, desarrollo tecnológico o prototipado.
  2. Capacidades, entendiendo como tales los recursos humanos y servicios necesarios para la protección, comercialización y transferencia del conocimiento, entre otros.
  3. Infraestructuras, entendiendo como tales los parques científico-empresariales o las incubadoras.

La diferencia entre proyectos y capacidades no fue significativa, y la mayor parte de los participantes acordaron que de manera general no era necesaria una gran financiación destinada a nuevas infraestructuras.

¿Qué errores se han cometido?

Mediante una dinámica basada en Metaplan se preguntó a los asistentes sobre cuáles son los errores qué se han venido cometiendo en los últimos años en las políticas de transferencia e innovación. La mayoría de los asistentes, no obstante, hicimos extensiva la respuesta a las políticas de I+D.

Surgieron, obviamente, muchas y muy variadas respuestas, aunque hubo consenso en torno algunos puntos, no necesariamente en orden de prioridad:

  • Falta de estabilidad en la financiación destinada a I+D e innovación, y la aplicación de recortes indiscriminados en determinadas partidas.
  • Inversión, en ocasiones excesiva, en infraestructuras sin valorar su sostenibilidad y, comparativamente, falta de financiación para recursos humanos y proyectos que hagan uso de las mismas.
  • Falta de interés y de incentivos en el ámbito universitario o académico por la transferencia de resultados de la investigación y su impacto económico.

¿Qué medidas se deberían tomar?

De nuevo las respuestas fueron múltiples, y las medidas propuestas estuvieron en general alineadas con el análisis de los errores cometidos e identificados anteriormente. Me parecieron especialmente significativas las siguientes:

  • Asegurar una financiación estable para las políticas y actividades de I+D e innovación, además de priorizar aquellos proyectos y actuaciones de mayor impacto. ¿Se acabó el café para todos?
  • Incrementar el nivel tecnológico y de innovación de las empresas, y por tanto su capacidad de integrar nuevas tecnologías y resultados de investigación en sus procesos, productos y servicios. De especial interés si consideramos que el tejido industrial y empresarial valenciano carece de cierta “tradición” innovadora.
  • Profesionalizar la gestión de la investigación y la innovación en la administración y promover la presencia de perfiles técnicos especializados que desarrollen políticas coherentes a lo largo del tiempo y que aprendan y mejoren a partir de las desarrolladas en el pasado.
  • Articular un ecosistema de innovación y propiciar, desde la administración, la interacción entre los distintos actores del mismo y el posicionamiento nacional e internacional de la Comunidad Valenciana en materia de innovación.

Debate y conclusiones

En primer lugar, quiero reconocer el mérito y, por qué no decirlo, la valentía de los organizadores y también de los participantes al abordar un tema tan sensible como éste en vísperas de una cita electoral. Sin lugar a dudas, la autocrítica y el debate constructivo son el camino para evitar los errores pasados, así como involucrar a todos los agentes participantes en la transferencia e innovación tecnológica.

Fue especialmente interesante que los representantes de los partidos políticos tomaran parte en la generación de ideas, si bien monopolizaron buena parte del debate que siguió. Algo esperable, si tenemos en cuenta la expectación que generaba su presencia y que, para muchos de los asistentes, era una excelente ocasión de escuchar sus propuestas y puntos de vista:

  • Por parte del PSPV se incidió en la necesidad de cambiar el modelo productivo, algo que aparece recogido explícitamente en su programa, de aumentar la financiación destinada a I+D e innovación y de poner en marcha diferentes medidas de carácter estratégico, entre las que destaca la creación de la Agencia Valenciana de Innovación.
  • El representante de Podemos apostó igualmente por aumentar la financiación destinada a I+D e innovación, así como por que la definición de las políticas de I+D e innovación se realice en base a criterios fundamentalmente técnicos y no políticos, por fomentar el diálogo entre los distintos agentes y la participación de la sociedad en su conjunto.
  • El representante del PP procuró lógicamente justificar y poner en valor las políticas llevadas a cabo a pesar de la complicada situación económica así como defender la posición de la Comunidad Valenciana en I+D e innovación, cuarta en el contexto nacional.

En mi opinión, la percepción de que buena parte de las políticas llevadas a cabo o han fallado o no han dado los resultados esperados, así como de “desventaja” en relación a otras comunidades autónomas, requiere de un análisis en profundidad de nuestra situación y de un análisis comparativo con casos de éxito de otras autonomías o regiones.

Hay que aprender tanto de la experiencia propia, de lo que ha funcionado y de lo que no, como de la experiencia de terceros. Así, podemos encontrar buenos ejemplos en Cataluña, País Vasco, Andalucía o incluso Galicia, que independientemente del color político de su gobierno están desarrollando políticas coherentes y contribuyendo a reforzar y modernizar sus sectores industriales y su capacidad para generar riqueza y empleo.

Sin duda la política de innovación -cuando no la de I+D, aunque esto sería objeto de otro debate- no puede estar desligada de la política industrial, y las comunidades autónomas deben realizar apuestas claras en aquellos sectores con mayor potencial.

Existe además una urgencia compartida por aprovechar la oportunidad que supone la innovación para reconducir la situación económica, como pudimos comprobar en la reciente jornada sobre ecosistemas de innovación.

En todo caso, es una muy buena noticia comprobar que las políticas de I+D e innovación tienen cada vez mayor espacio en el debate político, que abro también aquí en el blog:

¿Hasta qué punto deben y pueden incidir las comunidades autónomas en la transferencia del conocimiento?

¿Cuáles son, en tu opinión, los errores cometidos en el pasado reciente? ¿Qué medidas debemos tomar?

¿Existen modelos a seguir, en España o en otros países, que sean aplicables en tu comunidad autónoma o en tu región?

 

ACTUALIZACIÓN (1 de junio de 2015): En el próximo Encuentro RedTransfer, que tendrá lugar los días 5 y 6 de junio en Sevilla, se tratarán las políticas de investigación e innovación desde diferentes perspectivas, y se contará igualmente con la participación de partidos políticos que presentarán sus propuestas. Don’t miss!

Dificultades y retos de los ecosistemas de innovación

Si en la entrada anterior comentaba el uso y abuso del concepto de innovación, qué decir del concepto de ecosistema. Con demasiada ligereza se habla del ecosistema empresarial, del ecosistema emprendedor y, cómo no, del ecosistema de innovación que da título a este artículo…

Sin embargo, el pasado 10 de marzo organizamos una jornada de trabajo en el Centro de Investigación Príncipe Felipe (CIPF) y en colaboración con la empresa Desarrollo Creativo de Negocio S.L. (DCN) nada más y nada menos que bajo el título de “Creando ecosistema de innovación en Salud.

¿Doble punto en el buzzword bingo?

Ecosistema es…

Podemos convenir que la innovación es un instrumento de generación de riqueza y de empleo, y que una de las mejores maneras de hacer innovación, en particular en sectores como el sanitario o biomédico como el que nos ocupaba, es en colaboración.

Dicha colaboración se da entre agentes muy diversos -empresas, entidades, personas…- con intereses complementarios, pero que en ocasiones pueden ser divergentes o incluso contrapuestos, y que conforman una compleja y rica red de relaciones.

En definitiva, un ecosistema:

Ecosistema de innovación en Salud
Ecosistema de innovación en Salud

Dificultades para la consolidación de los ecosistemas

Pese al esfuerzo de numerosas entidades, con frecuencia observamos que los ecosistemas de innovación presentan dificultades para su consolidación, en concreto en regiones en las que no existe una cultura de innovación arraigada o en sectores tecnológicos incipientes, como es el caso del ecosistema de innovación sanitaria y biomédica en la Comunidad Valenciana.

En consecuencia, la jornada reunió a científicos, emprendedores, empresas del sector, inversores financieros e industriales y administración, a fin de identificar esas dificultades (tecnológicas, legales, financieras, de negocio y/o gestión) y, en la medida de lo posible, dar respuesta a preguntas como las siguientes:

  • ¿Cómo establecer relaciones potentes entre los agentes del ecosistema (investigación-inversión-clientes)?
  • ¿Qué espera un inversor de un proyecto de innovación? ¿Qué debería esperar? ¿Cómo evolucionan las necesidades de financiación a lo largo de la vida del proyecto?
  • ¿Cómo hacer realidad la ecuación innovación=investigación + inversión? ¿Faltan operandos? ¿Cómo atraer inversión privada hacia la investigación e innovación pública?
  • ¿Cuenta el ecosistema de innovación con los agentes necesarios? ¿Es necesario o conveniente abrir el ecosistema a otras regiones o agentes? ¿Cómo hacerlo?
  • ¿Cómo posicionarnos y competir globalmente?

Para ello contamos con expertos destacados de distintos ámbitos, y el debate -animado por una dinámica de trabajo en grupo que trató de fomentar la participación– dio mucho de sí y abrió cuestiones no contempladas inicialmente.

A vuelapluma, y sin un orden predeterminado, algunos de los retos y dificultades que se identificaron fueron los siguientes:

Retos tecnológicos

  • Fomentar la cultura emprendedora y la voluntad de innovar, en centros de investigación, universidades y empresas.
  • Racionalizar la investigación y el desarrollo, priorizar y a la vez diversificar los proyectos de innovación, sin dispersar recursos o capacidades.
  • Definir estrategias de innovación globales que tengan en cuenta la competencia (global también) y articular políticas acordes.
  • Contar con una cartera de proyectos y productos transferibles y transferidos, que capitalice la cantidad y la calidad de la ciencia desarrollada por los centros de investigación y universidades en España.
  • Fomentar una relación universidad-empresa más eficiente y bidireccional.
  • Incorporar buenas prácticas del sector privado, como una mayor orientación al mercado y la relación con empresas tractoras.

Retos de negocio y gestión

  • Profesionalizar la dirección y gestión de proyectos y empresas innovadoras.
  • Profesionalizar las estructuras de apoyo a la I+D y la transferencia de tecnología.
  • Gestionar y madurar los contactos con socios y clientes, y contar con agentes que actúen como nexos o facilitadores de proyectos.
  • Crear agencias dinamizadoras que articulen el ecosistema, mejoren la comunicación interna y externa y logren la implicación de la sociedad en su conjunto.
  • Desarrollar estrategias comerciales que permitan rentabilizar el conocimiento y financiar su generación.

Retos legales

  • Gestionar adecuadamente la propiedad industrial intelectual y, por el impacto que en ella puede tener, la relación laboral con los empleados.
  • Saber vender la empresa (y contar con asesoramiento experto) cuando sea necesario.

Retos financieros

  • Tener acceso a la financiación o los inversores adecuados para cada fase del proyecto.
  • Facilitar esquemas de financiación más flexibles, en particular aquellos de carácter público.
  • Canalizar las oportunidades de inversión (deal flow) y conocer los distintos tipos de inversión.
  • Saber negociar con los inversores y conocer los objetivos e incentivos que pretenden las partes negociadoras.

Conclusiones y líneas de trabajo abiertas

El tiempo previsto para la jornada fue completamente insuficiente, y quedó claro que los participantes tenían ganas de conocerse, debatir e interactuar.

La impresión general es que existen los elementos para hacer crecer el ecosistema y que, si bien hay mucho por hacer, hay también una ventana de oportunidad abierta para mejorar y avanzar en su consolidación.

Esperamos dar continuidad a la jornada con un próximo encuentro en el que profundizar en los temas abiertos, y, entretanto, hemos creado un grupo abierto en Linkedin para mantener el contacto entre los participantes.

Por otra parte, las conclusiones a las que se llegó son sin duda extrapolables a otros sectores y regiones, por lo que os invito a comentar sobre las siguientes preguntas en el blog:

¿Es adecuado hablar de “ecosistemas de innovación”? ¿Cómo lo definirías?

¿Cuáles son, en tu opinión, las principales dificultades o debilidades de los ecosistemas de innovación?

¿Qué acciones se deberían tomar para superarlas? ¿Quién debe liderarlas: el sector público o el privado?

¿Qué es y para qué debe servir una agencia regional de innovación?

El concepto de innovación se encuentra tan manido y tan mal utilizado que, en ocasiones, lo realmente innovador es evitarlo.

Por ello, cuando hace unos días se hizo pública la propuesta de creación de una Agencia Valenciana de Innovación, la recibí con interés y también con curiosidad por saber en qué consistiría exactamente y cúal sería su misión.

Cabe preguntarse qué competencias debería asumir esta nueva agencia de innovación y, de manera general, qué la diferencia de otras entidades dedicadas al desarrollo empresarial. De hecho, una parte de las competencias de la nueva agencia serían las que en la actualidad viene desarrollando el área de innovación de IVACE, el Instituto Valenciano de la Competitividad Empresarial, por ejemplo mediante sus líneas de financiación de la I+D empresarial.

Por otra parte, el fomento de la innovación -regional en este caso- es un concepto más amplio, y requiere de aproximaciones y políticas ambiciosas y, sobre todo transversales, que impliquen a todos los actores implicados en el proceso de innovación: empresas, pero también centros de investigación, institutos tecnológicos e incluso usuarios finales de la innovación.

Para tratar de responder a las preguntas anteriores me ha parecido oportuno realizar un breve análisis de varias entidades y organismos dedicados al fomento de la innovación en sus respectivas regiones.

A partir del mismo, intentaremos extraer algunas conclusiones, buenas prácticas y retos en materia de innovación regional, que espero que enriquezcan el debate y, en definitiva, contribuyan a mejorar el sistema valenciano de innovación.

Definición de innovación

Antes de plantear el análisis, es conveniente consensuar lo que entendemos por innovación, porque definiciones hay muchas y muy parecidas entre ellas, pero con matices que hay que conocer y manejar como toca.

El estudio académico de la innovación se inician con las teorías de Joseph Schumpeter (1883-1950), quien destacó la importancia de la tecnología en el crecimiento económico. Siguiendo su estela, la mayoría de definiciones de innovación se vinculan de una manera u otra con la introducción de cambios o novedades significativas que permiten obtener un éxito comercial.

Según Sherman Gee, innovación es “el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil y que es aceptado comercialmente”.

En la actualidad, una de las aproximaciones con mayor aceptación es la recogida en el Manual de Oslo de la OCDE, que considera innovación como la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

Por su parte, la Comisión Europea introduce una dimensión social de la innovación, estableciendo que “la innovación es el proceso, incluyendo su resultado, mediante el cual nuevas ideas responden a necesidades sociales o económicas, y requieren y generan nuevos productos, servicios o modelos organizativos y de negocio que son introducidos con éxito en un mercado existente, o que son capaces de crear nuevos mercados y de aportar valor a la sociedad”.

Proceso de innovación

Transferencia de tecnología e innovación

Desde una perspectiva de transferencia tecnológica queda claro que las nuevas tecnologías son un ingrediente clave en muchas de las fases del proceso, no necesariamente lineal, que lleva de una nueva idea al éxito comercial.

La (transferencia de) tecnología puede ser el objeto de la propia fase de invención, pero también facilitar la generación de conocimiento (y en consecuencia en la obtención de nuevas invenciones) o introducir mejoras o cambios significativos en la industrialización y comercialización.

¿Agencias de innovación?

Podemos decir que una agencia de innovación debería actuar como facilitador en todas y cada una de las fases de este (simplificado) proceso de innovación. En base a esto vamos a realizar una breve comparativa de distintas agencias de innovación, de ámbito a regional, a fin de saber cuál su misión y de qué modos tratan de fomentar la innovación. Y si lo consiguen, claro.

Innobasque (País Vasco)

Innobasque es una asociación privada, sin ánimo de lucro, creada para “coordinar e impulsar la innovación en Euskadi en todos sus ámbitos, para fomentar el espíritu emprendedor y la creatividad” y que define su misión como “impulsar, dinamizar y monitorizar el proceso de transformación de Euskadi hacia una sociedad innovadora en todos los ámbitos”.

¿Qué decíamos al principio del uso y abuso del concepto de innovación?

Separando el grano de la paja vemos que, esencialmente, Innobasque es una iniciativa impulsada por el Gobierno Vasco cuya principal característica es la colaboración público-privada, tanto en la gobernanza de la propia Agencia como en las acciones que lleva a cabo.

Estas acciones son, en su mayoría, de networking (jornadas, intercambios, reuniones…) y de sensibilización (formación, comunicación…) del entorno socio-económico hacia la innovación.

Destaca su programa de aceleración de empresas que propone a aquellas empresas con capacidad para crecer globalmente, la reorientación de su plan de negocio, el acceso a redes de expertos y potenciales socios que ayuden a mejorar su proyecto, y la cofinanciación de servicios y estudios específicos (legal, económico, técnico…).

Acelerador de empresas de Innobasque

Como conclusión, podemos afirmar que Innobasque no incide directamente sobre ninguna de las fases del proceso de innovación, a excepción en cierto modo del referido programa de aceleración.

Sí lo hace en cambio sobre el entorno socio-económico para que éste sea más propicio a la innovación, en particular mediante el fomento de la colaboración público-privada y el conocimiento mutuo entre los distintos actores.

Igualmente, Innobasque viene acompañado de otras iniciativas como Ikerbasque, la Fundación Vasca para la Ciencia, cuyo principal objetivo es contribuir al desarrollo de la investigación científica del País Vasco mediante la atracción de investigadores de excelencia, lo que refuerza significativamente la capacidad de la región de generar nuevas ideas, conocimiento e invenciones.

Axencia Galega de Innovación (Galicia)

GAIN, la agencia gallega de innovación es una entidad de carácter público, dependiente de la Consellería de Economía e Industria gallega. Según sus estatutos, su finalidad es “apoyar e impulsar la innovación de las empresas gallegas y fomentar y vertebrar las políticas de innovación en las administraciones públicas gallegas”.

A diferencia de Innobasque, GAIN sí financia directamente actuaciones y proyectos de innovación concretos. Su programa de ayudas incluye la financiación de proyectos de innovación concretos, de plataformas tecnológicas, el apoyo a la presentación de proyectos a otras convocatorias de financiación, la contratación y movilidad de recursos humanos y el coste de la propiedad industrial.

Programa de ayudas a la innovación de GAIN

Una de las líneas más originales es la dedicada a la la creación de unidades o grupos mixtos de trabajo entre organismos de investigación y empresas que lleven a cabo proyectos de investigación e innovación conjuntos.

Igualmente interesante es el programa de bonos de innovación, dirigido a las PYMEs gallegas, y que financia la contratación de servicios de apoyo a la preparación de propuestas a convocatorias nacionales e internacionales. Dichos servicios deberán ser prestados por empresas consultoras -lo que se viene denominando agentes intermedios- previamente homologadas por GAIN.

GAIN, en tanto que agencia financiadora, sí actúa directamente sobre varias de las fases del proceso de innovación, sobre todo las relativas a la generación del conocimiento y la invención, no sólo financiándolas sino también incentivando la colaboración público-privada.

Por otra parte, el fondo de capital riesgo I2C tiene como objetivo financiar proyectos empresariales en las fases de semilla-arranque y de expansión-consolidación, y facilita por tanto la industrialización y comercialización de nuevos productos y/o servicios tecnológicamente innovadores.

Agencia IDEA (Andalucía)

La Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA se trata también de una entidad de carácter público. Si bien sus objetivos comprenden el fomento de la innovación en la sociedad andaluza, se define principalmente como la agencia responsable del desarrollo regional del Gobierno andaluz, por lo que su actividad y funciones exceden las habitualmente asociadas a la innovación tecnológica.

Las líneas de financiación de IDEA están dirigidas tanto a la creación de nuevas empresas -que generen empleo o tengan carácter innovador- como al crecimiento y consolidación de las empresas o proyectos que impliquen nuevas inversiones y creen empleo o estén vinculados a la innovación. En particular, el programa de innovación y desarrollo empresarial apoya la creación y modernización de empresas, la financiación de actividades de I+D+I y la cooperación competitiva de las empresas

En comparación con Innobasque y GAIN, la Agencia IDEA entiende la innovación en un sentido mucho más amplio, no necesariamente tecnológica, e incluso cubre aspectos no relacionados con la innovación.

Sí existen en Andalucía otras entidades, como la Corporación Tecnológica de Andalucía, enfocadas hacia la colaboración público-privada y el fomento de la innovación tecnológica, pero que están más próximas a lo que es un centro o instituto tecnológico y no se pueden considerar agencias de innovación como tales.

Podemos concluir que IDEA incide sobre todo en las fases de invención, industrialización y comercialización, así como en la incorporación -en sentido muy amplio- de nuevas tecnologías en las empresas. Sin embargo, en mi opinión, carece de una estrategia suficientemente definida de colaboración público-privada, como puede ser la de Innobasque.

ACCIÓ (Cataluña)

ACCIÓ se define como la agencia, pública, para la competitividad de la empresa de la Generalitat de Cataluña. Al igual que IDEA, no sólo lleva a cabo actividades relacionadas con la innovación tecnológica, sino también con el crecimiento y la internacionalización empresarial.

Sus líneas de financiación fomentan, como viene siendo habitual en otras agencias, la innovación en la empresa, la realización de proyectos de I+D+i y el crecimiento de las empresas de base tecnológica. No obstante, presentan algunas características singulares, que vale la pena analizar en detalle:

  • Por una parte, y si bien el destinatario principal de su actividad son las empresas catalanas, tienen también algunas líneas para organismos de investigación destinadas a financiar actividades concretas de transferencia de tecnología: proyectos de valorización (esto es, desarrollo de tecnologías tempranas) y movilidad de personal investigador para realizar proyectos aplicados que impliquen transferencia de tecnología. TECNIO es la marca que identifica los centros tecnológicos y grupos universitarios expertos en investigación industrial y transferencia tecnológica.
  • Por otra parte, varias de las líneas dirigidas a empresas están alineadas bien con diferentes programas europeos, bien con estrategias de internacionalización concretas. Destaca por ejemplo el programa bilateral Cataluña-Israel, que financia la realización de proyectos cooperativos de investigación e innovación entre empresas catalanas e israelíes. Esto denota, cuanto menos, la existencia de una apuesta estratégica por posicionar a la región y a sus empresas internacionalmente a través de la innovación.

Como conclusión, si bien ACCIÓ abarca numerosas actividades, no necesariamente relacionadas con la innovación, sí entiende ésta como clave para la competitividad empresarial.

Sus actuaciones inciden en las fases de generación de conocimiento e invención incentivando la transferencia tecnológica y la colaboración público-privada, así como en la industrialización y comercialización de la innovación tecnológica a través de las diferentes medidas de apoyo al crecimiento empresarial.

Conclusiones

El breve análisis realizado peca, sin duda, de superficial. Espero, no obstante, que haya servido para poner de manifiesto las particularidades de las distintas agencias de innovación y, sobre todo, de los distintos enfoques empleados para fomentar la innovación en cada una de las regiones.

En el análisis hemos encontrado 2 modelos de agencia claramente diferenciados:

  • Agencias dedicadas, en exclusiva, al fomento de la innovación (como es el caso de Innobasque y GAIN)
  • Agencias dedicadas al fomento de la innovación en el marco de una misión más amplia, habitualmente vinculada al desarrollo y a la competitividad empresarial (como ACCIÓ) o incluso, en un sentido aún más amplio, al desarrollo regional (como IDEA).

En consecuencia, la primera pregunta que deberíamos plantearnos es qué modelo es más adecuado: la agencia especializada en la innovación en sí, o la que la combina con la creación y el desarrollo empresarial en un sentido más amplica.

En mi opinión, probablemente ambos modelos sean válidos, siempre y cuando la actividad desarrollada responda a una estrategia regional de innovación realista (sin de dejar de ser ambiciosa) y coherente.

Las 5 características de una buena agencia de innovación

Por ello, me atrevo a proponer una serie de condiciones que toda agencia de innovación debería reunir, independientemente del modelo que siga:

  1. Contar con una participación relevante, si no mayoritaria, del sector privado en la creación y gobernanza de la agencia, como es el caso de Innobasque.
  2. Incidir, directa o indirectamente, en todas las fases del proceso de innovación, procurando que desde las fases más tempranas la innovación se oriente al éxito comercial y la mejora de la competitividad empresarial.
  3. Incentivar la colaboración público-privada en las fases previas a la invención (i.e. generación del conocimiento pero también la de la propia idea), como por ejemplo mediante las unidades mixtas impulsadas por GAIN.
  4. Fomentar la propiedad industrial como parte de la estrategia empresarial e incentivar su utilización por parte de las empresas, como realiza GAIN con su programa de fomento de la propiedad industrial.
  5. Alinear las actividades de fomento de la innovación con estrategias regionales de internacionalización, como realiza ACCIÓ.

Además, en el caso particular de la Comunidad Valenciana, ésta cuenta con una red de institutos tecnológicos -y también de centros de investigación- que, de un modo u otro, deben contribuir a la implementación de las políticas desarrolladas por la agencia de innovación.

Por supuesto, esto no es más que una propuesta informal y el tema, por su complejidad, admite otras aproximaciones y puntos de vista igualmente válidos. El debate, sin duda de interés y espero que enriquecedor, está servido:

¿Para qué debe servir, esencialmente, una agencia regional de innovación?

¿Cuáles son las estrategias regionales de innovación más exitosas? ¿Y las menos?

El análisis se limita a unas (pocas) regiones españolas, ¿qué otras regiones o casos de éxito conoces? ¿Qué modelo siguen?

5 claves para presentar (con éxito) tu tecnología

O, al menos, sin aburrir a tu cliente o interlocutor.

Seguro que, en alguna ocasión, habéis sufrido a algún ingeniero o científico quien, deseoso de compartir su tecnología con el mundo, se ha explayado con vosotros y os ha explicado hasta el más pequeño detalle de la misma.

Salvo que el tema os apasione, lo habitual en estos casos es que a los pocos minutos perdáis el interés en lo que os explican y busquéis la manera de cambiar el tema de la conversación (¡o incluso huir del susodicho!).

Bromas aparte, lo cierto es que cuando desarrollamos una nueva tecnología, de mayor o menor complejidad, no siempre es fácil transmitir a nuestros socios o clientes el valor de la misma y su potencial para dar una solución a necesidades no resueltas en el mercado. Si además hemos estado involucrados en el desarrollo de la tecnología es fácil caer en la tentación de profundizar en aspectos demasiado técnicos que pueden no ser de interés para nuestros interlocutores.

Tenemos que ser capaces de presentar nuestras tecnologías y nuestros resultado de investigación de una manera atractiva, que despierte el interés de nuestros potenciales clientes o usuarios quienes, por otra parte, no tienen por qué ser necesariamente científicos o expertos tecnológicos.

Debemos ser capaces de hacer con nuestra tecnología el equivalente del conocido elevator pitch de los emprendedores.

Por supuesto, con honestidad y sin vender humo. Recordad que, en prácticamente todo proceso de compra-venta de tecnología, tarde o temprano se lleva a cabo por expertos una due diligence científico-técnica a fin de analizar en profundidad y validar el funcionamiento y potencial de dicha tecnología. 

Conoce a tus clientes

En términos generales, el mercado de transferencia de tecnología está saturado por un gran número de ofertas tecnológicas y, comparativamente, la poca demanda de las mismas. No obstante, siendo más precisos, podemos afirmar que sí hay demanda (mucha) pero sólo de tecnologías que supongan una mejora o ventaja significativa respecto a lo existente.

La clave para despertar el interés de nuestros clientes pasa por tanto por transmitir eficazmente las características diferenciales de nuestra tecnología y ponerlas en valor.

No hay que olvidar que nuestro cliente va a invertir tiempo y recursos, materiales y económicos, en analizar y evaluar nuestra tecnología.

Por ello, la pregunta que debemos hacernos es cuáles son los criterios que nuestros clientes tienen en cuenta a la hora de determinar no ya si adquieren una tecnología o no, sino si directamente la evalúan. Y, como siempre que necesitamos saber algo de nuestros clientes, lo mejor es preguntárselo directamente:

1. ¿Qué tipo de tecnología utilizan -actualmente- en sus productos o sus servicios?

De este modo sabremos en qué tecnologías y campos de aplicación nuestro cliente tiene experiencia previa, tecnológica y comercial.

En consecuencia, podremos anticipar qué nuevas tecnologías sería más proclive a incorporar, en tanto que dispone de (1) la capacidad técnica para continuar su desarrollo y (2) del conocimiento del mercado necesario para llevar a cabo su comercialización.

2. ¿Qué grado de madurez tecnológica requieren de una nueva tecnología?

En otras palabras, lo que queremos saber es qué grado de desarrollo (technology readiness level) debe alcanzar nuestra tecnología para que sea de interés para nuestro cliente, bien como un potencial nuevo producto o servicio, bien como una mejora en productos o servicios ya existentes.

Gracias a esto (1) evitaremos ofrecer tecnologías en un estado demasiado temprano de desarrollo (algo bastante habitual cuando se trata de resultados de investigación académicos) y (2) podremos establecer un plan de desarrollo de la tecnología orientado a cubrir las necesidades reales de nuestro cliente.

Indirectamente, sabremos también qué datos experimentales o evidencia es necesario aportar al cliente cuando le presentemos la tecnología, que demuestren efectivamente el grado de madurez tecnológica requerido. Por ejemplo, resultados de ensayos o de validación en laboratorio, demostración de un prototipo funcionando en un escenario de uso real, etc.

El guión para presentar eficazmente tu tecnología

Con el conocimiento de las necesidades de nuestro cliente y, claro está, con el conocimiento en nuestra tecnología, estamos en condiciones de establecer los aspectos claves que debéis abordar para presentar -con éxito y sin aburrir- vuestra tecnología a potenciales compradores:

1. El problema

  • Presenta, de manera concisa, el problema o la necesidad que tu tecnología esta resolviendo.
  • Describe, si procede, las soluciones existentes a dicho problema o necesidad en la actualidad.

2. La estrategia o el enfoque adoptado

  • Describe cuál es la estrategia o enfoque científico-técnico que propones para resolver el problema.
  • Explica y destaca por qué tu estrategia es original e innovador, en particular en comparación con la utilizada por las soluciones existentes.

3. Los resultados obtenidos

  • Describe qué resultados has obtenido con tu estrategia para resolver el problema
  • Explica por qué tus resultados son mejores o incluso únicos, en comparación con los resultados obtenidos por las soluciones existentes.

4. Las ventajas

  • A la luz de lo anterior, resume las principales ventajas y fortalezas de tu solución.
  • Convence a tus interlocutores sin engañarles u ocultar información. Recuerda que la transferencia de tecnología no deja mucho lugar a la subjetividad, y aquellos aspectos que puedas ocultar o manipular en la presentación saldrán, tarde o temprano, cuando se lleve a cabo un análisis en profundidad de la tecnología.

5. La propiedad industrial

  • Describe la estrategia de propiedad industrial seguida para proteger tu tecnología. Relaciona las patentes o modelos de utilidad solicitados o concedidos, nacionales o internacionales (PCT), indicando para cada solicitud su número o referencia, fecha de prioridad, titulares e inventores.
  • Explica si existe alguna dependencia de tecnología de terceros o limitación que afecte a la capacidad de explotar tu tecnología.

Llegados a este punto, es cuando podréis formular a vuestro cliente una propuesta técnico-comercial concreta ya que, previamente, le habréis facilitado la información que necesita para valorarla adecuadamente: un acuerdo de licencia o transferencia para su explotación comercial, la colaboración para su desarrollo o explotación conjunta, un acuerdo de distribución, etc.

La presentación de la tecnología se puede estructurar fácilmente en apenas 5 diapositivas y no debería llevar mucho más de 5-10 minutos, à la elevator pitch, como en la plantilla que comparto con vosotros en Slideshare:

Por supuesto, ésta es sólo una de las maneras posibles de estructurar la presentación de una tecnología. He llegado a ella después de realizar un buen número de presentaciones pero, sobre todo, gracias a mantener muchas conversaciones con los responsables (de open innovation, in-licensing, technology scouting, etc.) tanto de grandes empresas multinacionales como de pequeñas start-ups y spin-offs.

Estoy seguro de que, fruto de vuestra experiencia, tendréis otras ideas y buenas prácticas, que estaré encantado de conocer y de que las compartáis en los comentarios.

¿Cuáles son, en vuestra opinión, las claves a la hora de presentar una nueva tecnología?

Para realizar una presentación eficaz, y despertar el interés de vuestro interlocutor, ¿se debe dar más importancia a la tecnología, a sus aplicaciones y mercado potencial, a las necesidades del propio cliente?

¿Cuál ha sido la tecnología cuya presentación más os ha impactado?

¿Por qué no he asistido a Transfiere 2015?

Leo con gran interés la reseña publicada en El Mundo sobre la estrategia de transferencia tecnológica de las universidades israelíes que, en el Foro Transfiere que tuvo lugar el pasado 11 y 12 de febrero en Málaga, explicaron de primera mano responsables de institutos de investigación como Technion o del propio gobierno de Israel. Me quedo con dos de sus mensajes:

  • La transferencia de tecnología necesita marketing, para dar a conocer y convencer a las empresas de lo que se hace en las universidades.
  • Las administraciones públicas y las propias universidades necesitan profesionales que conozcan el mercado, con experiencia y exigencia empresarial.

Igualmente interesante es la nota sobre la mesa redonda que, en el mismo foro, reunió a los directores de varios centros de excelencia Severo Ochoa españoles. Carne de titular es la provocativa declaración de Mateo Valero, director del Barcelona Supercomputing Center – Centro Nacional de Supercomputación: Lo fácil es publicar en ‘Nature’ o en ‘Science’, lo difícil es trasladar esa investigación a la sociedad

Dándole una vuelta -y reconociendo el mérito de publicar en revistas de muy alto impacto- yo diría más bien que lo complicado no es publicar, lo complicado es vender.

Con esto, parece obvio que cualquier profesional de la transferencia de tecnología que se precie, al menos en España, debería haber asistido a Transfiere 2015. ¿O no?

No voy a negar que poder asistir a mesas redondas como las comentadas es una oportunidad que no se presenta todos los días, y siempre es un placer coincidir con compañeros de profesión. Sin embargo, Transfiere debería ser ante todo un encuentro con un marcado carácter comercial y, en mi opinión, no lo es. O al menos no lo suficiente.

Mercadeando

Para que una compra-venta se produzca comprador y vendedor tienen, necesariamente, que encontrarse. En términos muy generales, dependiendo de las características del mercado, este encuentro se producirá (o no) de 2 modos:

  1. En mercados en los que existe mucha demanda (esto, hay una necesidad acuciante y bien definida) y poca oferta (esto es, hay pocas alternativas para cubrir esa necesidad) son los compradores los que van a buscar al vendedor.
  2. En cambio, en mercados en los que existe mucha oferta y poca demanda, los vendedores van a buscar donde haga falta al comprador.

Salvo excepciones muy particulares, el mercado de la transferencia tecnológica se acerca mucho al segundo escenario: existe una extensísima oferta de resultados de investigación (principalmente patentes), poco maduros y rara vez orientados a cubrir las necesidades de las empresas. Empresas que, en ocasiones, no tienen necesidad de esos resultados o, en el mejor de los casos, desconocen que tienen esa necesidad.

Con esto, está claro que lo que hay que hacer es salir a vender, a hablar con los clientes, a conocer sus necesidades e, incluso, a crearles nuevas necesidades.

Una feria que no se llama feria sino foro (el lenguaje nunca es inocente), organizada desde el punto de vista de la oferta confiando en que los compradores vengan a interesarse por la misma, no es el canal adecuado para llevar a cabo dichas acciones comerciales.

¿Resultados?

Según el listado de participantesTransfiere ha contado con la participación de unas 130-140 empresas. Es una cifra notable, aunque el hecho de que una parte significativa sea de carácter local o autonómico y, sobre todo, la dispersión sectorial de las mismas, limita considerablemente el impacto potencial del encuentro. Es particularmente sintomático que, en dicho listado, las empresas estén clasificadas como “Otros”.

Cartel-Transfiere

Transfiere hace, no obstante, esfuerzos en la buena dirección mediante la definición de perfiles sectoriales, la participación de algunas (pocas) empresas tractoras como Telefonica o Endesa, el fomento del networking entre los participantes y, un aspecto muy interesante, la reunión de las plataformas tecnológicas españolas.

No resulta suficiente, en mi opinión, para dotar a Transfiere del carácter comercial que debería tener, y que sí tienen otras ferias sectoriales, nacionales e internacionales, que reúnen periódicamente a los principales actores y empresas de cada sector.

En estas ferias es donde se puede conseguir el mayor contacto cliente-proveedor, que precede y debe presidir la transferencia tecnológica, y son por tanto el “mercado” -entendido casi como lugar físico- que los profesionales de la transferencia tecnológica y también los investigadores debemos literalmente patearnos.

Transfiere cumple la función de reunir y poner en valor los resultados y capacidades tecnológicas de la investigación académica española, de cara sobre todo a las administraciones públicas y también a los medios de comunicación. Es también una estrategia inteligente por parte del Ayuntamiento de Málaga y de la Junta de Andalucía para posicionar Málaga como región innovadora, de lo que el Parque Tecnológico de Andalucía es una buena muestra. 

El impacto en estos términos ha sido notable pero queda lejos, en mi opinión, de propiciar una transferencia tecnológica efectiva.

En todo caso, como he dicho, no he asistido personalmente al foro, así que puedo estar perfectamente equivocado y os agradeceré vuestra opinión al respecto:

¿Has asistido a Transfiere 2015? ¿Cuál ha sido tu impresión? ¿Te ha resultado productivo, en términos de transferencia de tecnología?

En tu opinión, ¿cuáles son los foros más adecuados para contactar con los compradores de tecnología?

6 preguntas que debes hacerte antes de valorar tu propiedad industrial

La valoración de los derechos de propiedad industrial -u otros activos intangibles- es uno de los temas que mayor complejidad presenta en los procesos de transferencia o compra-venta de tecnología. No existe un mercado públicamente accesible como tal y los compradores y vendedores rara vez dan detalles de las transacciones efectuadas.

Ante esta situación, existen un buen número de métodos y aproximaciones para estimar el valor de una tecnología, cada uno de ellos con ventajas e inconvenientes a tener en cuenta a la hora de decantarse por uno de ellos, por una parte, y para interpretar sus resultados correctamente, por la otra.

No obstante, ya seas un emprendedor, un centro de investigación o una empresa consolidada, hay una serie de cuestiones comunes que es conveniente plantearse antes de iniciar la valoración de tu propiedad industrial.

Responderlas te permitirá comprender mejor el alcance de los activos que vas a valorar y te proporcionará una base más sólida para llevar a cabo esta valoración, de cuyo resultado puede depender la entrada de inversión en el capital social, o incluso la venta de la propia empresa.

1. ¿Para qué quieres llevar a cabo la valoración?

Un objetivo de toda compañía debe ser obtener el mayor retorno posible de su propiedad industrial, y las estrategias para conseguirlo pueden ir desde la licencia a terceros (lo habitual en universidades o centros de investigación) o la explotación directa de los mismos.

Estrategias diferentes originarán valores diferentes para un mismo activo, lo que debe tenerse en cuenta a la hora de elegir un método de valoración u otro.

Así, los motivos para valorar una tecnología pueden clasificarse en internos y externos:

Internos

  • Análisis o actualización de la cartera de derechos de propiedad industrial
  • Planificación de la estrategia corporativa
  • Gestión del conocimiento de la organización.

Externos

  • Compra-venta de tecnologías
  • Transferencia entre empresas
  • Establecimiento de alianzas o joint ventures
  • Fusiones y adquisiciones
  • Información a socios/accionistas de la empresa
  • Procedimientos legales (e.g. reclamaciones)
  • Liquidación de la empresa

2. ¿Quién es el usuario final de la valoración?

El usuario de la valoración puede ser desde la propia dirección de la empresa, un socio o acciones, un inversor, una entidad financiera o un potencial comprador. Por supuesto, la valoración puede llegar a distintos tipos de usuarios, de diferentes organizaciones.

Las decisiones que se tomen en base al resultado de la valoración serán, con toda probabilidad, de carácter estratégico, y servirán para determinar qué derechos de propiedad industrial se compran, venden o licencian, o se solicitan, mantienen o abandonan.

El valor que finalmente se otorgue a los derechos de propiedad industrial dependerá en gran medida de quién sea el usuario final de los mismos. Por tanto, es importante interpretar la valoración desde el punto de vista del mismo, y elegir un método de valoración que recoja adecuadamente sus intereses.

3. ¿Qué derechos vas a valorar?

Los derechos de propiedad industrial pueden comprender desde una patente o un modelo de utilidad, hasta un diseño o una marca comercial, y pueden ser valorados individualmente o en combinación con otros.

Así, algunos derechos tendrán mayor valor si se consideran conjuntamente (por ejemplo, cuando esto permita garantizar la libertad de operación) pero también puede darse la situación inversa. Del mismo modo, algunos derechos pueden tener mayor valor combinados con otros activos, no necesariamente intangibles. Sería el caso, por ejemplo, de los derechos de propiedad industrial asociados a un prototipo ya desarrollado o una línea de producción en funcionamiento.

El conocimiento en profundidad del negocio asociado a dichos derechos es esencial para tomar la decisión sobre este punto.

4. ¿Son los derechos suficientemente sólidos?

El concepto de due diligence es muy amplio, y puede ser realizado desde múltiples perspectivas y con mayor o menor profundidad. Aunque puede resultar costosa, una buena due diligence permite anticipar problemas y, en consecuencia, ahorrar tiempo, dinero y perjuicios.

Por ello, en lo que respecta a la valoración de derechos de propiedad industrial, es más que conveniente realizar al menos una pequeña due diligence, de carácter preliminar si se quiere, pero que determine al menos el alcance, las oportunidades y las limitaciones de los derechos, así como revelar posibles deficiencias o dificultades para hacerlos efectivos. En otras palabras, debes asegurarte de que los derechos de propiedad industrial objeto de la valoración son suficientemente sólidos y permiten implementar la aplicación (producto, servicio, etc.) para la que están concebidos.

En el caso de que el usuario final de la valoración sea externo a la organización con seguridad llevará a cabo una due diligence él mismo, o la encargará a una entidad independiente.

5. ¿De qué recursos -humanos y económicos- dispones para llevar a cabo la valoración?

Hay empresas que cuentan con los recursos necesarios (departamentos especializados y profesionales con experiencia) para llevar cabo la valoración ellas mismas, aunque no es lo más frecuente. Si eres un emprendedor o mediano empresario, o incluso una universidad o centro de investigación, es probable (y conveniente) que necesites recurrir a expertos externos.

Al igual que en el caso de la due diligence, contar con una entidad o experto independiente concede mayor credibilidad a la valoración. Aunque esto no implique necesariamente un resultado más certero, es un aspecto a tener en cuenta dependiendo de a quién esté destinada la valoración.

Por otra parte, en función del objetivo de la valoración y de la trascendencia de las decisiones estratégicas que se van a tomar como consecuencia de la misma, tendrás que determinar los recursos que dedicas a la misma.

No olvides que la valoración es una herramienta que, en última instancia, te tiene que ayudar a definir la mejor estrategia para tu empresa.

6. ¿Qué método de valoración debes usar?

En términos generales, existen dos tipos de métodos de valoración de derechos de propiedad industrial: los métodos cualitativos y los métodos cuantitativos.

Llegados a este punto, si vas a contar con un experto externo, éste te podrá aconsejar sobre qué método o combinación de métodos es el más adecuado para lograr los objetivos de la valoración.

Sin embargo es conveniente que conozcas las principales características de cada uno de ellos, y para qué se utilizan:

Métodos cualitativos

  • Los métodos cualitativos dan, en base a distintos criterios, una puntuación (score) de los derechos de propiedad industrial.
  • Se utilizan habitualmente con fines de análisis interno y de gestión del conocimiento. Por ejemplo, para evaluar y priorizar los activos que componen tu cartera de derechos de propiedad industrial, identificar cuáles son los más valiosos y, llegado el caso, descartar los menos.
  • Se pueden utilizar también en el marco de negociaciones comerciales, para comparar diferentes activos y, en combinación con métodos cuantitativos, fijar un precio mayor o menor.

Métodos cuantitativos

  • Los métodos cuantitativos dan una aproximación del valor monetario de los derechos de propiedad industrial.
  • Se utilizan cuando queremos dar un valor o precio (ojo, no es lo mismo) a nuestros derechos de propiedad industrial.
  • Existen múltiples métodos cuantitativos, que se pueden clasificar en función de si la valoración se lleva a cabo desde la perspectiva:
    • De los costes que han supuesto dichos derechos de propiedad industrial.
    • De los ingresos que han generado, o qué podrían generar.
    • Del mercado al que se dirigen.

Como es de esperar, una combinación de distintos métodos adaptada a nuestras necesidades y objetivos será la mejor elección.

Conclusión

Plantear y responder a estas preguntas te puede ayudar, en primer lugar, a determinar si necesitas valorar tus derechos de propiedad industrial y, en segundo lugar, a comprender mejor los factores que influyen en el valor final otorgado a esos derechos, ya sea por la propia empresa, por socios o clientes, o por potenciales inversores.

Te servirá también para preparar la reunión con tu experto en propiedad industrial, hablar un lenguaje común con él, y expresar mejor tus necesidades y las de tu empresa.

¿Has realizado alguna vez una valoración de tu propiedad industrial?

En tal caso, ¿cuál fue tu experiencia y las “lecciones aprendidas”?

¿Crees que hay algún otro aspecto que, con carácter previo a la valoración, habría que tener en cuenta?

El instrumento PYME de H2020 en 3 preguntas

Horizonte 2020, el nuevo programa marco europeo de investigación y desarrollo, fija entre sus prioridades la innovación y la mejora de la competitividad de las empresas europeas y, en consecuencia, el fomento de la transferencia de tecnología y del conocimiento a la industria.

En este sentido, se ha definido un nuevo instrumento financiero específicamente dirigido a las PYMEs, cuyo objetivo es acelerar la introducción en el mercado de soluciones innovadoras, tanto tecnológicas como no tecnológicas. Está inspirado en el programa SBIR (Small Business Innovation Research) estadounidense.

¿En qué consiste?

El llamado SME instrument no es un programa de I+D en sí mismo, sino que se desarrolla en torno a determinados topics o temas predefinidos en los programas de trabajo de los ejes Liderazgo Industrial y Retos Sociales. Este es un aspecto en mi opinión discutible, si bien la formulación de estos topics es bastante amplia y puede dar cabida a proyectos de distinta índole.

La filosofía que sigue es proporcionar apoyo a las PYMEs, ya sean solas o en consorcio, en las distintas fases que, según la Comisión, se deben llevar a cabo para poner un nuevo producto o servicio en el mercado.

Los aspectos claves y las cuestiones a las que deben responder los proyectos son:

  1. Una propuesta de valor definida y sólida: ¿Cuál es la necesidad que se ha detectado en el mercado? ¿Cómo se va a dar respuesta a esa necesidad? ¿Se dispone de la propiedad intelectual e industrial necesaria? ¿En qué se diferencia de otras soluciones? ¿Cómo se va a vender y cuál es el modelo de negocio?
  2. Una perspectiva de crecimiento y consolidación de la PYME.
  3. Una oportunidad clara de comercialización: ¿Se dispone de suficiente conocimiento del mercado? ¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo, su tasa de crecimiento, su estructura, su grado de madurez? ¿Cómo es el tejido industrial, en términos de intensidad de capital, branding, tamaño, concentración, regulación, etc.?

¿Cómo funciona?

El programa se estructura en 3 fases:

Fase 1. Análisis de viabilidad

En esta fase se analiza la viabilidad técnica y económica del proyecto, y en particular:

  • La posición de propiedad industrial y la libertad de operación ([tooltip text=”Freedom To Operate (FTO) significa que una determinada acción, como puede ser la evaluación o comercialización de un producto se puede llevar a cabo sin infringir la propiedad industrial o intelectual de terceros.”]FTO[/tooltip])
  • La tecnología necesaria.
  • El mercado, en términos de volumen, ROI, costes, precios, inversiones, entre otros.

La duración de estas actividades es de un máximo de 6 meses y cuenta con una financiación de 50.000€ (importe fijo, lump sum) para su realización.

Al final de esta fase se espera disponer de un plan de negocio detallado y del plan del proyecto de innovación que se pretende llevar a cabo.

Fase 2. Proyecto de innovación

Es en esta fase donde se lleva a cabo el proyecto de innovación y desarrollo tecnológico propiamente dicho, incluyendo:

  • Investigación, desarrollo y prototipado, certificación
  • Demostración de los productos o procesos innovadores
  • Industrialización y escalado de la producción, diseño del producto

Además, se actualizará el plan de negocio y se dispondrá de coaching para la comercialización y la eventual captación de inversión.

La duración y el presupuesto asignados a esta fase dependerá del tipo de proyecto en función de los plazos de desarrollo o de, por ejemplo, de aprobación regulatoria. De manera general, se contemplan proyectos de entre 1 y 2 años de duración y entre 1 y 2.5 millones de euros de presupuesto (e incluso más en algunos casos particulares)

El resultado al final de esta fase es un producto, proceso o servicio listo para ser introducido en el mercado o, si fuera necesario, captar inversión adicional para su comercialización.

Fase 3. Comercialización

En esta fase está prevista la comercialización efectiva de los nuevos productos o servicios, y no cuenta en principio con financiación por parte de la Comisión Europea, si bien si prevé dar soporte en términos de promoción, y de acceso a otros instrumentos financieros.

¿Cómo y cuándo se solicita?

Las convocatorias estarán abiertas a lo largo de todo el año, si bien se establecen varias fechas de corte para evaluar las propuestas recibidas hasta ese momento. Las fechas concretas se indican para cada topic y convocatoria.

Los proyectos se presentan separadamente a la fase 1 y a la fase 2. El recorrido natural es que un proyecto presentado y financiado en su fase 1 se presente posteriormente a la fase 2, aprovechando así el trabajo realizado en dicha fase 1.

  • En la fase 1 se debe presentar un plan de negocio de 10 páginas. La puntuación mínima a obtener es de 13 puntos, para tener la posibilidad de ser financiado.
  • En la fase 2 se debe presentar dicho plan de negocio detallado y ampliado, y la planificación de las actividades para esta fase, con una extensión total es de 30 páginas. La puntuación mínima a obtener es de 12 puntos, para tener la posibilidad de ser financiado.

Los beneficiarios y solicitantes deben ser necesariamente PYMEs, si bien los organismos de investigación pueden ser subcontratados, en particular para la realización de determinadas tareas en la fase 2.

Conclusiones

Este puede ser un instrumento estupendo para fomentar la transferencia de tecnología y financiar el desarrollo tecnológico de resultados de la investigación en una fase temprana. Lo que se viene llamando proyectos de valorización.

Los organismos de investigación deberían identificar aquellos resultados o tecnologías susceptibles de beneficiarse de esta línea de financiación y proponerla activamente a posibles licenciatarios e, incluso, priorizar internamente aquellos proyectos de investigación que puedan dar lugar a esos resultados.

No obstante, la limitación de los ámbitos o tecnologías susceptibles de desarrollo, con el agravante en este caso de que la definición de programas de trabajo a 2 años vista, puede hacer que se pierdan determinadas oportunidades tecnológicas.

Del mismo modo, las fases preestablecidas de análisis, desarrollo, comercialización pueden no resultar apropiadas para empresas que empleen metodologías de desarrollo de producto y negocio ágiles.

¿Creéis que este instrumento para PYMEs tendrá el impacto esperado? 

¿Qué ventajas y desventajas presenta?

Y lo más importante, ¿tenéis previsto participar?

Simposio internacional de I+D+i de la UOC

Una de las principales misiones de las universidades en línea es facilitar el acceso a la formación superior mediante el uso de las TIC. No obstante, es cada vez más evidente que la excelencia educativa va ligada a la actividad investigadora y a la capacidad de transferir los resultados de esta investigación al tejido empresarial. Esto supone un reto en el contexto actual de generalización de la docencia en línea y del acceso abierto a múltiples recursos educativos.

Desde hace un tiempo colaboro con la Universitat Oberta de Catalunya como consultor en modelos de negocio e implantación de sistemas en su Máster Universitario en Software Libre, lo que me ha dado la oportunidad de conocer su estrategia para integrar la investigación e innovación en su actividad docente.

En este sentido, el próximo 18 de diciembre en el Espai Pujades 350 de Barcelona, la UOC celebrará el First UOC International Research Symposium cuyo objetivo es aglutinar y dar a conocer de primera mano la actividad de investigación e innovación que se lleva a cabo en la UOC.

El evento acogerá también una mesa redonda sobre el futuro de la universidad que contará con el Dr. Josep A. Planell, rector de la UOC, el Dr. Manuel Castells, miembro de la Comisión Científica de la UOC, la Dra. Helga Nowotny, miembro fundador del European Research Council (ERC), la Dra. Brenda Gourley, rectora y CEO de la Open University del Reino Unido entre 2002 y 2009, y el Dr. Martin Carnoy, profesor en la Stanford University School of Education. Un panel francamente interesante para aquellos que tengáis la oportunidad de asistir.

En lo que a transferencia se refiere, la oferta tecnológica de la UOC cuenta con la ventaja de ser bastante específica, dado que buena parte de sus capacidades y resultados se centran en la aplicación de las TIC en distintos ámbitos. Esto debería facilitar, en principio, su comercialización.

Si bien estos eventos no suelen ser efectivos en términos de transferencia real de tecnología, sí ponen de manifiesto el interés y -me atrevería a decir- la necesidad de universidades y otras entidades por diferenciarse a través de su capacidad de investigación e innovación.

Cuestión aparte, claro está, es que este interés se refleje en estrategias y acciones concretas que fomenten de verdad la transferencia tecnológica y el retorno de la inversión.

De éste y de otros temas iremos hablando en este blog, al que os agradezco la visita y os doy la bienvenida.

¿Se corresponde el impacto esperado de este tipo de eventos con el realmente alcanzado? ¿Cómo medirlo o mejorarlo?

¿Creéis que la generalización de la docencia abierta y en línea afectará a la transferencia tecnológica en las universidades?

Y por último, y ya que éste es el primer post del blog, ¿qué temas o mejoras os gustaría ver en el futuro?