Si bien todavía hoy subsiste el estereotipo de la universidad como una torre de marfil -integrada por profesores e investigadores interesados únicamente en su carrera académica y científica- los que trabajamos en este campo sabemos que, obviamente, no es así.
Estas colaboraciones o interacciones se dan de múltiples formas. Como refleja la siguiente figura, predominan aquellas de carácter personal (como la participación en conferencias o foros) y, en menor medida, aquellas relacionadas con la resolución de problemas científicos o tecnológicos (como publicaciones o proyectos conjuntos), mientras que aquellas relacionadas con la comercialización del conocimiento o el emprendimiento son, como era de esperar, las menos.
Dedicación a actividades externas (% de respuestas). Fuente: NCUB.
Motivación
Las principales motivaciones para establecer este tipo de colaboraciones o actividades externas están relacionadas con la realización de la propia investigación científica, como conocer el estado del arte en su campo de investigación, aplicar el conocimiento científico generado y contribuir a su difusión, principalmente. El interés económico, ya sea en forma de financiación para su propia actividad investigadora o como ingresos personales, queda en un segundo plano.
Motivaciones para interactuar con organizaciones externas (% de respuestas y puntuación media). Fuente: NCUB.
El estudio también arroja resultados interesantes en relación a la, con frecuencia mal entendida, dicotomía entre ciencia básica y aplicada. Si bien un 26% de los investigadores se consideran fundamentales y no se plantean la aplicación inmediata de su conocimiento, un porcentaje igual de los mismos sí considera la posibilidad de esta aplicación. Como es de esperar, aquellos investigadores que se alejan de lo que podríamos llamar ciencia básica sí contemplan, mayoritariamente, la aplicación de su investigación.
Motivación y aplicación de la investigación. Fuente. NCUB.
Impacto
El estudio evalúa el impacto de estas colaboraciones externas tanto en la función investigadora como en la docente. En materia de investigación, la colaboración fomenta la puesta en marcha tanto de nuevas líneas de investigación como de nuevos proyectos, e contribuye a incrementar el networking y la reputación de los investigadores que participan en dichas colaboraciones.
Impacto de las actividades externas en investigación (% de respuestas). Fuente: NCUB.
En lo que respecta a la docencia, el impacto es menor. Casi un 30% de los encuestados reconoce que la colaboración no ha influido en su actividad docente, si bien un porcentaje significativo indica que les ha llevado a introducir cambios tanto en los contenidos académicos como en la forma en que los imparten y, al igual que en el caso de la investigación, ha incrementado su reputación.
Impacto de actividades externas en docencia (% de respuestas). Fuente: NCUB.
¿Y qué hay de las oficinas de transferencia?
En un blog como éste no podíamos dejar de analizar el rol de las oficinas de transferencia de tecnología en el establecimiento de estas colaboraciones y que, como podemos comprobar, es testimonial. La inmensa mayoría de colaboraciones surgen bien porque la entidad externa contacta directamente con los investigadores (83%), bien porque los investigadores buscan socios fuera (72%).
Actividades externas iniciadas por las oficinas de transferencia de tecnología/conocimiento (% de respuestas). Fuente: NCUB.
Encontramos, sin embargo, diferencias considerables según el campo científico que se trate. Los investigadores en campos con un carácter más tecnológico o aplicado (ingeniería, materiales, física…) suelen contar con mayor frecuencia con el soporte institucional que ofrecen las oficinas de transferencia y, asumimos, siguen los cauces formales para el establecimiento de estas colaboraciones. En otros campos, como ciencias sociales, humanidades y -sorprendentemente, o quizá no- ciencias de la salud, las oficinas de transferencia rara vez intervienen
Conclusión
El estudio, del que se puede consultar también un resumen, contiene muchos más datos e indicadores que ofrecen una visión privilegiada de la relación y la colaboración entre universidades y todo tipo de entidades externas, ya sean empresas, otras entidades públicas e incluso entidades del tercer sector.
Si bien el trabajo de campo ha sido realizado en Reino Unido, sus resultados y conclusiones son, en mi opinión, extrapolables a otros países europeos como España.
Cabe destacar el hecho de que una mayoría de estas colaboraciones parten de la iniciativa individual de los investigadores y, probablemente, no tanto de una estrategia institucional. Por otra parte, para que una colaboración resulte fructífera debe estar basada en una relación de confianza que, a su vez, requiere un inevitable tiempo de maduración.
En consecuencia, las políticas e instrumentos de fomento de la colaboración universidad-empresa deberían incidir en primer lugar, en proporcionar al investigador el soporte técnico y de gestión que sea necesario para la puesta en marcha y la gestión de dichas colaboraciones, en particular en el caso de investigadores jóvenes o que se inician en este tipo de actividades externas. En segundo lugar, la universidad o centro de investigación debe procurar también un espacio de colaboración institucional entre ambas entidades.
Son (somos) pocos los blogs dedicados a la transferencia de tecnología o, de una manera más amplia, a la relación entre la investigación científica y la empresa. Sin embargo, éste es un campo que despierta cada vez más interés. Casi a diario, es fácil encontrar artículos y apuntes en blogs y medios que sí abordan de un modo u otro sus diferentes facetas: desde la gestión de la investigación y de la innovación o la propiedad industrial e intelectual, hasta el desarrollo de negocio o la estrategia empresarial, entre otros.
Con los contenidos más destacados de esta semana que termina, he preparado esta breve revista de prensa (o, mejor dicho, de blogs) que comparto con vosotros.
La revista Genética Médica dedica un artículo sobre la guerra de patentes entre la Universidad de California en Berkeley y el Instituto Broad de la Universidad de Harvard y el MIT a propósito de la tecnología CRISPR-Cas9, que permite introducir mutaciones o reparar cambios en el material genético de una célula. Sobre CRISPR-Cas9, sus fundamentos y sus posibles aplicaciones se ha dicho y escrito mucho, quizá incluso demasiado. Podéis encontrar una excelente conferencia sobre los sistemas CRISPR-Cas de la mano del Dr. Martínez Mojica, “padre” científico de los mismos. El artículo de Genética Médica pone de manifiesto, por una parte, que los litigios sobre propiedad industrial no son en modo alguno exclusivos de las grandes empresas, y pueden enfrentar en los tribunales a instituciones académicas. Por otra parte, supone un interesante caso de estudio jurídico que ilustra las diferencias que se derivan de aplicar los criterios primero en inventar (“first-to-invent“) o primero en registrar (“first-to-file“).
Precisamente de las patentes generadas por la universidad española se hace eco Pedro Uceda en su blog, en el que desgrana el contenido del informe “Las universidades españolas. Una perspectiva autonómica” de la Fundación CYD. Con buen criterio, Pedro destaca el hecho de que el informe no recoge datos sobre cuántas de estas patentes están siendo explotadas de manera efectiva. ¿Sigue la universidad, en materia de propiedad industrial, centrada en la cantidad antes que en la calidad? Con todo, no olvidemos que no sólo de patentes vive la transferencia de tecnología.
Dejamos de hablar de patentes para terminar hablando de innovación. Xavier Ferras reflexiona sobre si la innovación crea o destruye empleos y ofrece una respuesta casi salomónica: “la innovación disruptiva es una generadora neta de empleos, mientras que la innovación incremental destruye puestos de trabajo”. Sin embargo, Xavier refina esta hipótesis al incorporar a la ecuación no sólo el tipo de innovación sino también el sector al que ésta se aplica, y la ejemplifica con acierto al aportar datos del empleo generado por los gigantes de Internet estadounidenses y la industria manufacturera alemana. Esta última sería capaz de generar 16 empleos por cada dólar inyectado en el mercado financiero, frente a sólo 1 empleo creado por parte de las primeras. ¿Deberían las políticas de innovación considerar este aspecto, por ejemplo al priorizar determinados campos científicos o sectores económicos? ¿Biotecnología o Internet de las Cosas? ¿Industria 4.0 o energías renovables?
Que la transferencia de tecnología está de actualidad es algo no escapa a quienes, de una manera u otra, nos movemos en este mundillo. Me atrevería a decir, incluso, que está de moda.
La transferencia de tecnología ha pasado de ser un concepto manejado casi exclusivamente en el entorno académico y en un limitado sector empresarial, a ser el objeto de múltiples iniciativas públicas y privadas -foros y debates, cursos e incluso proyectos empresariales, entre otros- que con frecuencia han encontrado eco en medios de comunicación tanto especializados como generalistas.
En este último sentido, la sección Innovadores del diario El Mundo recogía recientemente las reflexiones de Manuel Doblaré, director científico de Abengoa Research, sobre la transferencia de tecnología en España y, en particular, una serie de consejos para mejorarla:
Garantizar que los resultados de la investigación sean propiedad de la empresa y, al mismo tiempo, un retorno justo para las universidades o centros de investigación.
Incentivar la transferencia de tecnología en el ámbito universitario y, por extensión, académico.
Trabajar en líneas de investigación conjuntamente con la empresa, y no sólo en proyectos específicos.
Invertir en formar y atraer talento tanto o más que en infraestructuras y equipamiento.
Aumentar el tamaño de las empresas, para que sean capaces de evaluar y, en su caso, integrar innovaciones externas.
No es la primera vez que en el blog analizamos políticas y recomendaciones sobre transferencia de tecnología y, qué duda cabe, este quinteto de consejos también se podría ampliar o matizar de múltiples maneras. No lo haré en esta ocasión, si bien el punto de vista de Manuel Doblaré sobre la transferencia merece ser tenido en cuenta por varios motivos.
En primer lugar, Doblaré cuenta con la virtud de conocer de primera mano tanto la universidad como la empresa, ya que ha sido catedrático de la Universidad de Zaragoza durante más de 20 años, posición que sigue compatibilizando en la actualidad -a tiempo parcial- con su cargo en Abengoa.
Pero sobre todo, Doblaré describe la posición de una gran empresa -dejando a un lado las circunstancias actuales de Abengoa– que ha basado en gran medida su modelo de negocio en la investigación y la innovación. Nos aporta, en definitiva, la opinión de un potencial cliente de los resultados generados en universidades y centros de investigación.
Aunque la idea de trabajar para un cliente resulta con frecuencia extraña en la investigación académica y, en ocasiones, incluso en las propias oficinas de transferencia, como se suele decir, el cliente siempre tiene la razón, por lo que haremos bien en escucharle.
Conclusión
Existe la percepción generalizada de que algo debe cambiar, en parte o incluso en la totalidad del sistema de transferencia de tecnología. En este sentido, es relativamente fácil proponer recomendaciones, acciones o buenas prácticas concretas, pero con frecuencia se echa en falta un análisis de carácter más estratégico y una visión integral de las actuaciones que deben llevarse a cabo.
Por ello y para concluir, trataré de derivar 3 ejes de actuación a partir de las recomendaciones de Doblaré, relacionados entre sí y que deberíamos desarrollar si realmente deseamos incrementar y mejorar la transferencia de tecnología en nuestro país:
Mayor flexibilidad
Por parte de las universidades y los centros de investigación, por ejemplo y como se ha comentado, en términos de facilitar la propiedad sobre los resultados y la libertad de operación a las empresas.
Por parte de las empresas a la hora de reconocer el valor del conocimiento y los resultados a los que acceden y establecer una contraprestación adecuada.
Mayor orientación a cliente
Por parte de las universidades y los centros de investigación así como de los propios investigadores, que deben actuar respectivamente como organizaciones y profesionales orientados a producir resultados y prestar servicios de investigación con criterios de calidad empresarial y en las que la transferencia de conocimiento y tecnología no puede ser una actividad secundaria.
Mejor capacitación
Por parte de las universidades, que deben formar a los mejores estudiantes y profesionales.
Por parte de los centros de investigación y las empresas, que deben atraer a los mejores tecnólogos e investigadores y proporcionar el entorno necesario para desarrollar e integrar nuevas tecnologías, tanto internas como externas.
¿Te parecen acertadas las recomendaciones de Manuel Doblaré? ¿Cuáles consideras más (o menos) importantes?
¿Dónde se debería incidir para mejorar la transferencia de tecnología: en el ámbito académico o en el empresarial?
Tenía pendiente desde hace unas semanas compartir en el blog mis notas sobre el encuentro innoSD de innovación en salud digital organizado por la empresa TSB y la Fundación InnDEA el pasado 6 de octubre en las instalaciones del Biopolo del Instituto de Investigación Sanitaria del Hospital La Fe de Valencia y al que tuve la ocasión de asistir. Ahí van.
El encuentro reunió a un buen número de empresas, emprendedores, investigadores y expertos del sector y tuvo como aliciente la presencia de ponentes destacados no sólo del ámbito local sino también del nacional, como Jaime del Barrio, actualmente en Ernst&Young, Magda Rosenmöller del EIT Health o Jordi Rovira de Wayra, la aceleradora de empresas de Telefónica.
Encuentro innoSD sobre innovación en salud digital. Fuente: Fundación Inndea Valencia
Entre todos ofrecieron una visión muy completa del panorama actual en salud digital -desde la investigación y la innovación hasta la traslación al mercado y a la clínica- y que se puede resumir, en mi opinión, en las tres ideas fuerza que desarrollo a continuación: efervescencia, ecosistemas y datos, muchos datos.
Efervescencia
De encuentros, iniciativas, proyectos, empresas, soluciones… Como muestra, sólo en la ciudad de Valencia, hace apenas unos meses el Centro de Investigación Príncipe Felipe en colaboración con la empresa DCN había organizado sendos encuentros sobre ecosistemas de innovación en salud y, tan sólo unos días después esta reunión, el Instituto de Investigación Sanitaria INCLIVA del Hospital Clínico y la Universidad de Valencia presentaron en el Jardín Botánico la iniciativa VLC-Health Ecosystemcomo plataforma de cooperación entre los diferentes agentes el sistema de investigación e innovación en salud, protección y bienestar social en Valencia.
¿Denota esta efervescencia falta de coordinación entre los diferentes actores del sector? Quizá. Pero ante todo demuestra que hay un interés formidable por la salud -digital o no- como oportunidad de innovación y de negocio.
En este contexto, en este océano aparentemente azul, empresas e instituciones buscan posicionarse como referentes a la vez que necesitan establecer colaboraciones y relaciones de negocio para desarrollar sus proyectos y llevar al mercado y a la clínica sus productos y servicios.
Ecosistemas
La respuesta a esta efervescencia pasa por articular un ecosistema de innovación en salud que permita canalizar y capitalizar este flujo continuo de ideas y proyectos provenientes tanto del ámbito académico como del empresarial y evite que -permitidme la expresión- el humo se escape por la chimenea. Para ello, Sergio Guillén, director de TSB, incidió en no reinventar la rueda y tratar de replicar aquellos modelos o políticas de innovación cuyo éxito haya sido probado.
Guillén puso también como ejemplo trasladable a Valencia el ecosistema de innovación de Nueva York que integra, a través de diferentes iniciativas y programas, centros de investigación, universidades, hospitales, empresas de tecnologías sanitarias, biotecnológicas y farmacéuticas, incubadoras, inversores, expertos y a la propia administración.
En Valencia disponemos de la mayoría de esos mimbres, y la creación y consolidación de un ecosistema de estas características pasa, sin duda, por una apuesta política decidida, pero también por una colaboración abierta entre todas las partes
Datos
Muchos datos. El consabido big data es el denominador común de muchos de los proyectos de investigación y empresariales que se mencionaron en el encuentro, en el que Jaime del Barrio, Sergio Guillén y José Vicente Castell apuntaron la necesidad no resuelta que se deriva del enorme volumen de datos clínicos que se generan diariamente y la oportunidad que la gestión y explotación de dichos datos supone para las empresas.
El encuentro se prolongó más de lo previsto por lo que, lamentablemente, no hubo tiempo para abrir el debate que la ocasión requería, con tantos puntos de vista y tan complementarios entre sí.
Como ejes a lo largo de los cuales desarrollar futuras iniciativas, se apuntaron:
La necesidad de un liderazgo claro por parte de la administración sanitaria.
La consolidación de un ecosistema interconectado e interactivo.
La adopción de una perspectiva multisectorial y multidisciplinar.
En este último sentido, quedó patente que la investigación y la innovación en TIC aplicadas a la salud y otras disciplinas, como la biotecnología, están obligadas a entenderse y converger en el paradigma de lo que se ha dado en llamar medicina personalizada o de precisión.
Por ello y para concluir estas notas, me pregunto si tiene sentido seguir hablando de innovación en salud digital o si, en su lugar, sería más oportuno hablar de innovación en salud, sin más. Porque parece claro que, en un futuro próximo, la innovación en salud será -en gran medida- digital o no será.
¿Estás de acuerdo con las ideas fuerza planteadas en el artículo? ¿Hay otras que deberíamos tener en consideración?
¿Qué modelos de innovación de éxito serían trasladables a nuestro entorno, ya sea local, autonómico o nacional?
¿Tiene sentido seguir diferenciando la innovacióndigital del resto de innovación en salud?
El modelo de negocio de la transferencia de tecnología ha girado tradicionalmente en torno a las patentes, cuya solicitud y mantenimiento, como es sabido, puede suponer un coste muy elevado. Esto ha sido motivo de crítica hacia las oficinas de transferencia, que han sido y son vistas como estructuras deficitarias y que funcionan mal o, sencillamente, no funcionan.
La presión por paliar ese déficit ha fomentado a su vez que las oficinas de transferencia se centren en licenciar resultados de investigación, sea como sea y con la esperanza de que alguno de ellos resulte ser un bombazo y permita compensar sus cuentas. Se trata de un modelo que a todas luces no funciona, y que con frecuencia genera desconfianza entre empresas, inversores e incluso investigadores.
En consecuencia, cada vez más universidades y centros de investigación están cambiando su aproximación al problema de la transferencia de tecnología. De un planteamiento centrado en las patentes y otros derechos de propiedad industrial e intelectual, y en el que la tecnología se transfiere, sin más, se está evolucionando hacia a otro en el que en el desarrollo de negocio y el emprendimiento tienen un peso tan importante o más que la tecnología en sí misma.
The Office of Business Development works with university researchers, entrepreneurs, governmental agencies, industry and community partners to create new opportunities, and uses commercialization to create win-win outcomes that benefit society.
“Cerramos la oficina de transferencia de tecnología porque estaba formulando una pregunta equivocada. Todavía usamos la propiedad industrial con fines comerciales, pero nuestra primera pregunta ya no es sobre patentes. Preguntamos: “¿Qué estás haciendo, y cómo podemos ayudarte?” Es una gran pregunta, porque podemos hacérsela a todo el mundo” señala Peter Schuerman, vicerrector de UC Merced y director de la nueva oficina, cuya misión se centra en “el desarrollo económico y la creación de empleo” a fin de “mantener la excelencia en investigación y educación“. Enfoque que se ajusta, además, a la concepción cada vez más generalizada de la investigación y la innovación como inputs del crecimiento económico.
Empezando por el nombre, creo que recoge dos ejes estratégicos para toda oficina de transferencia de tecnología:
Por una parte, desarrollar la tecnología (technology development): los resultados de investigación, en el momento en que se patentan y/o aparecen publicados en revistas científicas, no están suficientemente maduros, ni para ser comercializados, ni para convencer a empresas licenciatarias o inversores en un proyecto emprendedor. Las oficinas de transferencia deben conocer, proponer e incluso implementar instrumentos de financiación que permitan validar y desarrollar esas tecnologías.
Por otra parte, desarrollar el negocio (business development): los resultados de investigación no se venden “solos”, hay que conocer el mercado, hay que salir a vender y mantener relaciones estables y basadas en la confianza con empresas e inversores, que son al fin y al cabo los clientes de las oficinas de transferencia y los compradores de los resultados de investigación.
El equipo de transferencia del CRG destaca el objetivo último de convertir las ideas en valor para la sociedad, de tal manera que los resultados de la investigación contribuyan a un mayor desarrollo económico y social, incide en la necesidad de un trabajo multidisciplinar y en consecuencia de la colaboración entre diferentes actores, y maneja conceptos interesantes: como la definición de estrategias de comercialización (commercialization pathways) y, sobre todo, la validación de la tecnología mediante experimentos y pruebas de concepto específicas.
Conclusión
Pasar de transferir tecnología a desarrollar negocio supone un cambio sin duda profundo tanto en el planteamiento como en la manera de trabajar de las oficinas de transferencia. Empezar a hablar de desarrollo de negocio es un buen primer paso que pone al cliente, interno o externo, en el centro de la actividad de las oficinas de transferencia.
No obstante, su implementación dista de ser sencilla. En primer lugar, se enfrenta a la inercia organizativa de universidades y centros de investigación, e incluso de las propias oficinas y, en segundo lugar, su funcionamiento en el día a día requiere de agilidad en la gestión y toma de decisiones, de lo que dependerá en gran medida su éxito.
Éxito que, por otra parte, dista de estar asegurado. Los resultados, en todo caso, no se obtendrán hasta pasado un tiempo, y el cambio de modelo no garantiza, por sí mismo, ni un mayor retorno económico, ni un mayor número de contratos de licencia o de investigación bajo contrato.
Conceptos como colaboración, confianza, stakeholders, ecosistema están muy bien, sobre todo para el discurso público y comercial. Pero en cualquier sector, cuando hablamos de desarrollo de negocio, hablamos de vender y de volumen de ventas,términos cuyo uso en el ámbito de la investigación sigue chirriando.
Vender pasa por alinear tres elementos fundamentales: oferta, canal comercial y demanda. En otras palabras, tener un buen producto y saber hacerlo llegar a un mercado que lo demande.
La mayoría de críticas hacia la transferencia de tecnología y los cambios que hemos visto inciden, principalmente, en el canal comercial, en la manera en que se hacen llegar las tecnologías y resultados de investigación a los clientes. Sin embargo, eso no es suficiente.
Hace falta buena ciencia detrás, investigadores que traten de dar respuesta a necesidades no resueltas y sean capaces de ofrecer buenos resultados de investigación, con una aplicación validada y demandada por el mercado como bien apunta el CRG.
Sin esto difícilmente se resolverá la ecuación de la transferencia de tecnología, por más que le cambiemos el nombre.
¿Supone un cambio real hablar de desarrollo de negocio, en vez de transferencia de tecnología?
¿Es necesario cerrar (o reinventar) las oficinas de transferencia de tecnología?
Dado el interés que habéis mostrado en el anterior artículo sobre compra pública innovadora (CPI), comparto con vosotros varias novedades y recursos en el contexto del programa Horizonte 2020 (H2020) de la Comisión Europea. Espero que os sean de utilidad para sacar el máximo partido de este instrumento de innovación y, no lo olvidemos, también de financiación.
Novedades en H2020
Esta misma semana, desde el área de CPI del CDTI se nos informaba que la Comisión Europea ha actualizado la información relativa compra pública innovadora en su sitio web, y recopilado los topics de los Programas de Trabajo de H2020 para 2016-2017 que contemplan este tipo de actuación, tanto en su modalidad de compra pública precompetitiva (CPP) como de tecnología innovadora (CPI/CPTI).
Como es habitual en H2020, la financiación de estos topics requiere el montaje de consorcios transnacionales, en este caso de entidades contratantes, con las siguientes características:
Mínimo de 3 entidades legales de 3 estados miembros o asociados diferentes, de las cuales al menos 2 deber ser entidades contratantes públicas de 2 estados miembros o asociados distintos (esto me recuerda a una famosa escena de una famosa película, por cierto).
Posibilidad de incluir otras entidades contratantes no públicas pero que presten servicios de interés público y que, obviamente, compartan la necesidad de lanzar procesos de CPI o CPP. Por ejemplo, ONGs o entidades privadas sin ánimo de lucro.
Posibilidad de incluir otros beneficiarios que no sean entidades contratantes y que añadan valor al proceso de contratación, pero que obviamente no sean quienes presten de los productos o servicios innovadores. Por ejemplo, entidades que presten servicios de consultoría o asesoría a las entidades contratantes.
Las actividades que se pueden financiar son los siguientes:
Coordination and Support Actions (CSA): financia actividades de coordinación entre entidades contratantes, por ejemplo identificar necesidades y retos comunes, estudios de mercado, etc. Atención, las CSAs no financian la compra pública en sí.
Public Procurement of Innovative solutions (PPI): cofinancia una única actuación de CPI, así como las actividades de coordinación y comunicación entre las entidades contratantes.
Pre-Commercial Procurement (PCP): cofinancia una única actuación de CPP, así como las actividades de coordinación y comunicación entre las entidades contratantes.
La financiación disponible para CPI y CPP en los programas de infraestructuras, ICT, salud, seguridad, energía, transporte, espacio y cambio climático y medioambiente, es de alrededor 130 millones de euros en el período 2016-2017. Además, la modalidad de ayuda ha mejorado, pasando a ser del 90% para CPP y del 35% para CPI, en ambos incluyendo tanto el importe de la compra como la gestión, y del 100% en acciones de coordinación y soporte (CSA).
Si en algún momento os habéis perdido con la jerga de términos y acrónimos os recomiendo leer el artículo anterior en el que se introducen el concepto de compra pública innovadora, sus objetivos y modalidades.
Recursos de interés
Para concluir, aquí tenéis un listado de recursos que pueden ser de vuestro interés:
Procuraré mantener este listado actualizado. Si conocéis algún recurso, material o caso de éxito que creáis que sería interesante incluir, por favor, hacédmelo llegar a través de los comentarios o de la sección de contacto del blog.
No es la primera vez que organizaciones científicas tratan de introducir en el debate político las dificultades a las que se enfrenta nuestro sistema de ciencia y tecnología. Un ejemplo reciente es el de RedTransfer, la asociación de profesionales de transferencia, innovación y gestión de la innovación, que se ha mostrado también muy activa en este año electoral y ha propiciado incluso encuentros con representantes de partidos políticos de los que hemos hablado ya en el blog.
El informe de CERU aporta a este debate una perspectiva muy interesante: la de científicos con conocimiento y experiencia internacional y, por qué no decirlo, también independencia para analizar y proponer mejoras en la ciencia española.
Análisis del sistema de I+D en España
El informe de CERU toma como punto de partida un análisis DAFO clásico, basado a su vez en el informe ERAC Peer Review realizado en julio de 2014 por un grupo de expertos de la Comisión Europea. El informe ERAC analizaba de manera muy certera el sistema español de investigación e innovación y, como muestra, ahí van tres perlas:
En el ámbito de la investigación se constata la existencia de un sistema dual, ya que pese a la elevada calidad de una parte de los resultados, la media del Sistema es, sin embargo, baja.
En el ámbito empresarial, (…) se constata la existencia de un número muy reducido de grandes empresas que pueden actuar como elementos tractores en el ecosistema de innovación, así como de un reducido número de micro empresas y empresas con capacidades de I+D e innovación, significativamente más bajo en términos per cápita que en el resto de los países del entorno europeo.
En el ámbito regional, los mecanismos de coordinación son insuficientes, incrementando de este modo el riesgo de que surjan duplicidades a nivel estratégico entre los agentes estatales y los regionales.
El DAFO que presenta CERU es correcto en prácticamente todos sus puntos. Se ha escrito mucho y desde hace mucho tiempo sobre los defectos y virtudes de nuestra ciencia.
Tal vez se echa en falta algo más de rigor en el apartado dedicado a las amenazas: algunas de las que se citan no lo son en sentido estricto o no están del todo bien formuladas. Las “futuras malas prácticas de contratación“, serían en todo caso una debilidad actual que habría que corregir, el “incremento de la pérdida de talento” debería explicarse como una amenaza externa, por ejemplo “sistemas extranjeros de I+D más atractivos“, y no se menciona la creciente competencia de países emergentes. Detalles menores que no invalidan el análisis en ningún caso.
Recomendaciones sobre transferencia de conocimiento
Uno de los apartados del informe está dedicado íntegramente a la transferencia de conocimiento, por lo que siendo esta uno de los temas principales de este blog merece la pena relacionar y, brevemente, comentar algunas de las recomendaciones de CERU:
Convocatorias públicas en las que la investigación básica esté orientada a la (…) propuesta de soluciones basadas en ciencia básica. De acuerdo, aunque no me queda del todo claro qué quiere decir. Entiendo que en líneas generales coincide con lo que, sobre el papel, pretende la convocatoria del Programa Estatal de I+D+i orientada a los Retos de la Sociedad.
Incentivos a investigadores del sistema público que colaboren con empresas (permitiendo cobrar por asesoría y contratos con las mismas). Completamente de acuerdo, como bien dice el informe con una adecuada regulación, en particular en lo relativo a la transparencia y los conflictos de interés. Pero no lo habría redactado así, ni puesto en segundo lugar en la lista de recomendaciones: corre el riesgo de parecer una reivindicación salarial o corporativista.
Fomentar la creación de empresas basadas en resultados de investigación. Completamente de acuerdo, aunque esto sería un objetivo más que una recomendación o actuación concreta.
Fomentar la compra a prueba por las administraciones. De acuerdo, obviamente cuando la administración tenga motivos para ello (p.ej. modernización de la propia administración), por ejemplo mediante programas de compra pública innovadora.
Elaborar planes estratégicos de innovación público-privados. De acuerdo, pero ¿a qué llamamos plan estratégico de innovación? Cuidado con caer en el buzzword bingo.
Ofrecer formación en aspectos de gestión y emprendimiento al personal científico. Completamente de acuerdo, aunque ya empieza a consolidarse una buena oferta de formación en este campo (privada, eso sí).
Crear centros de investigación con financiación público-privada. Completamente de acuerdo. O laboratorios conjuntos de investigación con empresas.
Fomentar la creación de clústeres de empresas donde haya investigación de excelencia en un determinado campo. De acuerdo, pero complicado: requiere coordinar política científica e industrial y captar empresas tractoras. ¿Y si lo hiciéramos al revés, fomentar la investigación de excelencia en campos de interés para nuestras empresas?
Mejorar los recursos humanos y el funcionamiento de las OTRIs: incorporar personal de perfil científico y/o con experiencia en el mercado. Completamente de acuerdo. La capacitación del personal dedicado a transferencia y el enfoque de las propias unidades es, con frecuencia, deficiente. Sin embargo, la solución no pasa únicamente porque la transferencia sea una salida profesional adicional para el personal científico que no sigue su carrera investigadora. Tal y como está redactado parece más una reivindicación profesional (completamente legítima, por otra parte). Pero esto da para un post entero (oye, ¿y si cerramos las OTRIs?).
Mejorar sinergia entre CDTI y OTRIs para favorecer el contacto entre universidad de empresa. Parcialmente en desacuerdo. Todo lo que sean sinergias es fantástico, pero no termina de queda claro qué se pretende y, en mi opinión, no entraría dentro en la misión del CDTI “representar” a las universidades ante las empresas.
Elaborar programas de formación para la empresa privada en relación con las características de la investigación en empresas.Parcialmente en desacuerdo. No queda claro el objetivo de esta actuación. Sin olvidar que buena parte del tejido empresarial español no sabe lo que es la investigación (y, en muchos casos, tampoco lo necesita), sí es necesario hacer un esfuerzo para, por una parte, divulgar la conveniencia de participar en proyectos de investigación y/o innovación y, por otra parte, capacitar a las empresas para ello.
Incluir un asesor científico del sistema público de I+D en los proyectos de investigación de empresas con financiación pública.En desacuerdo. Si ya cuesta que las empresas hagan I+D, añadir actores cuyo valor añadido para la empresa y para los proyectos distan de ser evidentes no haría más que desincentivar la participación empresarial. Keep it simple. Podría considerarse, en cambio, crear una figura similar al scientific officer de H2020 o, en aquellos proyectos de gran envergadura, contar con un consejo asesor científico externo.
Creación en universidades y centros de investigación de clubes de empresas. Completamente de acuerdo. O, para darle aún más entidad, de la misma manera que contamos con consejos asesores científicos, crear consejos asesores empresariales en los centros de investigación.
El bloque dedicado a transferencia concluye con una serie de actuaciones, muy concretas, en investigación e innovación clínica. Todas ellas coherentes y con las que creo que coincidimos prácticamente todos los que estamos en el sector.
En otras apartados del informe se realizan recomendaciones directa o indirectamente relacionadas con la transferencia que, en ocasiones, son de mayor impacto que las anteriores. En particular en lo relativo a incentivar la participación privada en la financiación de la I+D: centros con financiación mixta público-privada, encuentros científico-empresariales, incentivos fiscales a la I+D empresarial y evaluación de la misma, doctorados industriales y estancias científicas en empresa, entre otros.
También se menciona la necesidad de atraer empresas y fondos privados extranjeros en los proyectos y oportunidades de desarrollo tecnológico e inversión, respectivamente, que ofrecen la ciencia made in Spain. Con todo, la regla de oro para conseguir financiación privada para I+D es, sencillamente, ofrecer un retorno lo suficientemente atractivo.
Conclusión y reflexiones
El informe presentado por CERU merece la atención no sólo de los partidos políticos, sino también de los que estamos de una manera u otra relacionados con el sistema de I+D en España.
Dejando al margen matices de forma o de concreción en algunas de las recomendaciones, el informe ofrece una batería de propuestas e ideas lo suficientemente interesantes para ser consideradas por todos los agentes del sistema de I+D: universidades, centros de investigación, institutos tecnológicos empresas, investigadores, administraciones y organismos financiadores, agentes intermedios, etc. E incluso implementadas.
Seamos realistas, la ciencia y la política científica no son una prioridad ni para partidos políticos ni para la sociedad española en general (aunque esto último parece estar cambiando, como apunta CERU en su análisis). Es más, me aventuraría decir que la ciencia no está en el debate político porque tampoco está en el debate “en la calle”.
En todo caso, la política actual suele ir por detrás de la sociedad, por lo que no nos queda más remedio que seguir trabajando bottom-up:
Continuar introduciendo la ciencia en el debate público, y no sólo político, para lo que iniciativas como el informe CERU son de gran utilidad.
Implementar estas y otras recomendaciones, en nuestros respectivos campos de actuación y en la medida de lo posible.
No es el enfoque óptimo, y los resultados serían sin duda mejores con un mayor apoyo político y/o institucional, pero parte de la solución está en nuestras manos.
Hay urgencia, y puede que tengamos una ventana de oportunidad para cambiar la política científica en España, mejorar nuestro sistema de I+D y dar, definitivamente, one step forward.
¿Has leído el informe CERU? ¿Qué esperas a hacerlo?
¿Qué recomendaciones te parecen (o no) las más adecuadas?
¿Crees que los partidos políticos dan suficiente importancia a la I+D?
Bajo el nombre de compra pública innovadora se recogen diversas actuaciones administrativas cuyo objetivo principal es el fomento de la innovación a través de la contratación pública y cuyo impacto es doble:
Por una parte, la administración o los entes públicos correspondientes se modernizan mediante la adquisición de bienes y servicios novedosos.
Por otra parte, las empresas desarrollan e introducen por primera vez en el mercado dichos bienes y servicios, con la consiguiente mejora de su competitividad.
De este modo, la innovación viene dirigida desde el lado de la demanda -en este caso del sector público- y no desde la oferta, como es lo habitual cuando las empresas tratan de introducir nuevos productos y servicios en el mercado.
Tipos de compra pública innovadora
La denominación de compra pública innovadora (en inglés, Innovation Procurement) hace, en general, referencia a dos modalidades de contratación pública:
1. Compra pública (de tecnología) innovadora (CPI, CPTI)
Hablamos de compra pública de tecnología innovadora (en inglés, Public Procurement of Innovative solutions, PPI) cuando el contratante plantea una necesidad o desafío tecnológico que puede satisfacerse fácilmente por soluciones incipientes, que están a punto de llegar al mercado o empezando a introducirse en el mismo.
En este caso, en el que no es necesario realizar actividades de I+D, la contratación pública juega el papel de primer cliente o early adopter de estos nuevos productos o servicios y, por tanto, “abre” el mercado y facilita que las empresas puedan escalar la producción y comercialización.
2. Compra pública precomercial (CPP)
Hablamos de compra pública precomercial o precompetitiva (en inglés, Pre-Commercial Procurement, PCP) cuando el contratante solicita soluciones que están aún lejos de llegar al mercado y, por tanto, es necesario llevar a cabo un esfuerzo de I+D considerable.
La compra pública precomercial permite por tanto comparar distintas aproximaciones tecnológicas y reducir el riesgo asociado al desarrollo de un proyecto de innovación, desde la fase de diseño y prototipado hasta la validación de una primera versión del producto o servicio. La posterior provisión de la versión final podría ser objeto a su vez de un procedimiento de CPI, como el visto anteriormente.
El proceso de compra pública precomercial con frecuencia se desarrolla en rondas o fases, seleccionando en cada una de ellas las soluciones o tecnologías que resultan más prometedoras. De este modo se logra reducir el riesgo que asumen las empresas, inherente a la realización de todo proyecto de I+D, así como el que asume la administración, que financia solo aquellos proyectos con mayores posibilidades de éxito, como se muestra en la siguiente figura.
Diagrama de flujo de CPP y CPTI. Fuente: Elaboración propia
Un aspecto a tener en cuenta es que ambos procesos de contratación pública, si bien se pueden encadenar, son independientes entre sí. En otras palabras, la adjudicación del proceso precomercial no implica la adjudicación del eventual proceso de compra pública de tecnología posterior. Esta última podría ser adjudicada a cualquier empresa que concurra al mismo, haya participado o no en el proceso anterior, o incluso a un consorcio o unión de varias empresas.
Es posible, e incluso en algunos casos probable, que la empresa que haya realizado el diseño, prototipado y validación del producto o servicio no tenga la capacidad de escalar la producción o prestación del servicio, o de asegurar su distribución, por ejemplo.
Compra pública innovadora en España y en Europa
Prácticamente todas las administraciones han introducido o están introduciendo la compra pública innovadora como instrumento de sus políticas de fomento de la innovación empresarial y, en consecuencia, en sus presupuestos.
El MINECO ha editado una completa guía sobre compra pública innovadora que contiene una descripción detallada de los instrumentos disponibles, su marco jurídico y buenas prácticas para su aplicación.
El programa INNODEMANDA del CDTI financia a las empresas el coste de la innovación tecnológica requerida en una contratación pública, siempre y cuando la entidad contratante haya suscrito previamente un protocolo con el CDTI en el que se especifiquen, entre otros, los hitos, plazos de actuación y condiciones aplicables. Una característica interesante de INNODEMANDA es que financia a las empresas independientemente de que estas resulten o no adjudicatarias, lo que reduce en buena medida el riesgo que asumen.
Funcionamiento de INNODEMANDA. Fuente: CDTI
Igualmente, la Comisión Europea también está realizando realizando un esfuerzo importante en fomentar la compra pública innovadora en varios de sus iniciativas y programas de investigación y desarrollo, como H2020 o la Agenda Digital Europea. Existe, además, la posibilidad de utilizar fondos europeos, como FEDER, para cofinanciar actuaciones de compra pública innovadora por parte de las administraciones nacionales y regionales, como ministerios o comunidades autónomas.
Un caso de éxito en España es InnovasuMMA, un programa de compra pública precomercial impulsado por el Servicio Gallego de Salud dentro de sus planes de innovación sanitaria Hospital 20150 e InnovaSaúde, cuyo objetivo es la búsqueda de diagnósticos avanzados en biomarcadores, sobre todo en oncología y hematología.
Conclusión
La compra pública innovadora es un mecanismo de financiación de la innovación que, bien empleado, resulta muy atractivo tanto para administraciones públicas como para empresas.
Puede ser, además, un mecanismo o cuanto menos un incentivo para la transferencia de tecnología, y facilitar la aplicación de resultados de investigación en nuevos productos y servicios. Para ello es imprescindible que la administración adopte un enfoque integral, y sea capaz de alinear líneas y resultados de investigación académicos con las necesidades del mercado y con la capacidad de nuestras empresas para desarrollar esos nuevos productos y servicios a partir de los primeros. Ahí es nada.
Por su parte, programas como INNODEMANDA -u otros de carácter europeo- permiten a las empresas mitigar el riesgo inherente al proyecto de I+D en particular en proyectos de compra pública precompetitiva.
Cabría preguntarse, no obstante, cuándo no se debe recurrir a la compra pública innovadora para proveer un nuevo producto o servicio. Una respuesta rápida es cuando el grado de madurez tecnológica del producto o servicio quede fuera del diagrama de flujo visto anteriormente. Es decir, en aquellos casos en que:
La actividad de I+D a desarrollar quede dentro del ámbito de la investigación básica o fundamental, guiada por la curiosidad científica, para lo que existen otros instrumentos de financiación.
Ya existan productos o servicios equivalentes en el mercado, o aún cuando no existan, sí haya una demanda clara que exija su desarrollo.
Podemos estar seguros de que vamos a seguir oyendo hablar, y mucho, de compra pública innovadora en el futuro próximo, así como de casos de éxito, y con toda probabilidad, también de fracaso en alguna ocasión.
Conseguir convertirla en una palanca para mejorar la innovación, la competitividad y las ventas de nuestras empresas es una responsabilidad compartida.
¿En qué sectores la compra pública innovadora puede tener mayor relevancia e impacto, tanto desde la pespectiva de la modernización de la administración como desde la de la competitividad empresarial?
¿Pueden todas las empresas beneficiarse de la compra pública innovadora? ¿Qué barreras se encuentran y cómo superarlas?
¿Qué casos de éxito (o de fracaso, si los hubiera) conoces?
Una propiedad industrial sólida es una condición esencial para la innovación y el desarrollo de la mayoría de empresas de base tecnológica, en particular en algunos sectores, como el farmacéutico o el biotecnológico: no patent, no investment, no party.
Además, en algunos casos la propiedad industrial de la empresa puede no sólo reforzar la posición competitiva de nuestra empresa sino también convertirse en sí misma en una fuente de ingresos, si somos capaces de gestionarla adecuadamente y negociar bien las condiciones de acceso a la misma por parte de terceros.
De manera general, una patente concede a su titular un derecho exclusivo o monopolio sobre el objeto de la invención, durante un plazo determinado (habitualmente veinte años). No obstante, hacer valer este derecho no siempre es fácil, en particular para empresas pequeñas y medianas o de nueva creación.
De hecho, si nuestra propiedad industrial es suficientemente atractiva o única en un determinado campo de aplicación, es perfectamente posible e incluso probable que otras empresas se salten a la torera nuestras patentes e incorporen parte de las mismas en sus productos o procesos. Sin decirnos nada, claro está.
La revista The Medicine Maker hacía recientemente un interesante análisis de las dificultades que nos podemos encontrar y las mejores estrategias a seguir que me ha parecido oportuno ampliar y compartir en el blog, y así tratar de dar respuesta a estas dos preguntas que, seguro, os estáis planteando:
¿Cómo detecto una infracción?
Obviamente, para detectar posibles usos de nuestra tecnología sin nuestro permiso hay que establecer una rutina sistemática de vigilancia tecnológica que pase, en primer lugar, por:
Revisar publicaciones científicas, solicitudes de patente y otros documentos técnicos de carácter público en nuestro sector o área de conocimiento.
Participar en foros y conferencias científicas y sectoriales y revisar pósteres y comunicaciones orales y escritas.
Analizar los productos, procesos o servicios comercializados o empleados por otras empresas del sector.
Posteriormente, en aquellos casos en los que detectemos proyectos o aplicaciones que resulten sospechosos de usar nuestra tecnología, deberemos elaborar un análisis razonado y documentado con la ayuda de nuestro equipo científico-técnico en el que se expongan los motivos que nos han llevado a concluir que se está produciendo una infracción.
Tipos de infractores
Por otra parte, podemos encontrarnos 3 tipos de infractores de nuestros derechos de propiedad industrial o, dicho de una manera más educada, usuarios de nuestra tecnología sin que medie ningún tipo de acuerdo comercial o contrato de licencia:
Los que conocen nuestra tecnología y nuestros derechos de propiedad industrial sobre la misma y, aún así, se la trae al pairo y la usan. Habitualmente grandes empresas, como veremos más adelante.
Los que conocen nuestra tecnología y desconocen nuestros derechos de propiedad industrial sobre la misma. Habitualmente investigadores académicos, que creen que todo el campo es orégano.
Los que han llegado a desarrollar nuestra misma tecnología o más probablemente una parte de ella, y no nos conocen ni falta que les hace. Los menos, aunque en algunos campos con poca difusión del estado de la técnica o en invenciones con, valga la redundancia, poca altura inventiva puede darse el caso.
¿Cómo debo actuar con el infractor?
Suponiendo que hayamos detectado a una posible empresa o entidad infractora, el siguiente paso será ponerse en contacto con ella y hacerles llegar el análisis previamente realizado, a través de los contactos que podamos tener en la misma: desde el CEO hasta el departamento legal, el de transferencia de tecnología en entidades académicas o incluso el comercial.
La primera respuesta del infractor será, con seguridad… la no respuesta. En otras palabras, hacerse los locos, sobre todo si se trata de una gran empresa, confiando en que lo dejemos pasar.
Ante esto, sólo hay una vía, insistir, insistir e insistir. Podemos estar tentados de ir por la vía legal, pero ésta debería ser el último recurso y sólo es recomendable en primera instancia si realmente el perjuicio que nos está ocasionando el infractor es realmente irreparable, y si estamos absolutamente convencidos de ganar, claro está.
Llegado el caso en que logremos hablar con la empresa infractora, sus argumentos girarán en torno a:
Nuestra propiedad industrial: Que nuestra propiedad industrial es débil, o que nuestras reivindicaciones no son válidas o son difíciles de hacer cumplir.
La aplicación que están realizando: Que sí, que vale, que tenemos propiedad industrial en algo relacionado pero que no es lo que ellos están haciendo, ni mucho menos.
Por nuestra parte, lógicamente, deberemos tratar de rebatir estos argumentos y defender que lo más conveniente para las partes es colaborar y formalizar un acuerdo comercial o de licencia para que usen legalmente nuestra tecnología.
El resultado final dependerá en buena parte de la razón que tengamos y de la solidez de nuestros argumentos pero también de nuestra habilidad negociadora y, sobre todo, de la fortaleza de nuestra posición.
Si somos una pequeña empresa tratando de alcanzar un acuerdo con una grande del sector, es posible que se nieguen simple y llanamente a alcanzar ningún tipo de acuerdo, y que nos inviten a demandarlos si tenemos lo que hay que tener, que no es otra cosa más que mucho, mucho dinero.
Como posiblemente no lo tengamos, una posible estrategia es proponer primero un acuerdo de licencia limitado sólo para actividades de investigación y desarrollo con unas condiciones aceptables: evitar royalties e ir a pagos fijos anuales o un pago único, por ejemplo. No seas avaricioso.
El objetivo es, en definitiva, que la otra empresa entienda que antes que un obstáculo puedes y quieres ser un socio que le aporte valor y que le ayude a desarrollar nuevos productos o servicios. Será entonces el momento de plantear acuerdos más ambiciosos.
8 consejos prácticos para proteger tu propiedad industrial
Con esto, si somos una pequeña empresa innovadora, ¿qué recomendaciones o buenas prácticas podríamos seguir? Una colección de consejos o “reglas del juego” incluiría, al menos:
Estar seguro de que nuestra tecnología es realmente atractiva y única, y que nuestra propiedad industrial es igualmente sólida. Conditio sine qua non.
Definir e implementar una estrategia de propiedad industrial desde el inicio de la actividad de la empresa, mucho antes de tener cualquier producto o servicio comercializable.
Tener claro cuál es el foco de la empresa. Si nuestra fortaleza es la ciencia o la tecnología, buscar socios que la comercialicen por nosotros. No esperar a que a otros se les ocurra comercializarla “sin permiso”.
Dedicar recursos humanos expertos y a ser posible en exclusiva (si puedes tenerlo in-house, mejor) a todos los aspectos relacionados con la propiedad industrial: desde la vigilancia tecnológica hasta el seguimiento de los acuerdos de licencia. Es caro, sí, pero a la larga compensa. No te acuerdes de las patentes sólo cuando hay que pagar las tasas.
Contar en el equipo de dirección o gestión de la empresa con perfiles con experiencia en grandes empresas del sector o, en su defecto, contar con expertos externos.
Dirigirse a una persona específica dentro la empresa o entidad que creemos que está infringiendo nuestra propiedad industrial, que sea parte de un modo u otro del asunto. Y si no sabes a quién dirigirte, apunta directamente al CEO o al COO.
Hacer una propuesta realista y flexible al potencial infractor, que es en realidad un potencial socio y un potencial cliente, que se ajuste a la propuesta de valor de tu empresa y de tu tecnología (ver el punto 1).
Mantener siempre la calma, la profesionalidad y la educación, aunque te fastidie que te levanten el negocio.
Conclusión
Si somos una empresa innovadora, de base tecnológica o científica, la propiedad industrial debe ser una parte esencial de nuestra estrategia, y no es suficiente con realizar una mera gestión administrativa de las patentes u otros expedientes.
Realizar esta gestión estratégica de la propiedad industrial requiere dedicar recursos humanos y económicos y ser capaces de entender cuál es la propuesta de valor de nuestra tecnología y cómo puede contribuir a nuestra estrategia empresarial y a la de terceros. Contar siempre con asesoramiento experto e interlocutores, ya sean externos o internos, que conozcan el sector y sus reglas de juego es fundamental.
Por último, tenemos que ver a aquellas empresas y entidades que infringen nuestra propiedad industrial como potenciales clientes o socios y procurar adoptar una actitud constructiva y posibilista. No siempre será fácil o posible llegar a un buen acuerdo, pero el resultado final dependerá en buena medida de cómo enfoquemos la negociación, del conocimiento de las necesidades y prioridades de nuestro interlocutor y de ser capaz de adaptar en consecuencia nuestra propuesta de relación, de colaboración o de negocio.
¿Cuál es la mejor estrategia para defender nuestra propiedad industrial?
¿Te has encontrado en alguna ocasión con una infracción? ¿Cómo lo gestionaste?
¿En qué momento es mejor dejarlo en manos de abogados y que decidan los tribunales?
Google irrumpió el año pasado como una de las mayores empresas en términos de concesión (y solicitud) de patentes con 2566 patentes concedidas en la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (USPTO). Conocida por su onmipresencia en Internet y por sus servicios en la nube, Google entra así en el top 10 de una lista dominada por grandes empresas tecnológicas de los sectores de la electrónica y la informática: IBM, Samsung, Canon, Sony, Microsoft…
Parece lógico, por tanto, que Google ocupe el lugar que ocupa. Además, desde su creación como startup en Silicon Valley y a lo largo de su trayectoria empresarial, Google ha basado su negocio y su éxito en la explotación de una creciente cartera de patentes. Sin embargo, cuando revisamos la estrategia de propiedad industrial que ha venido siguiendo la empresa observamos patinazos y, sobre todo, algunas incoherencias. En este artículo analizaremos la relación de Google con las patentes y trataremos de descubrir la motivación que guía su estrategia de propiedad industrial.
De las patentes que dieron origen a Google…
Como no podía ser de otro modo, la principal patente de Google es la que cubre el algoritmo de ordenación de resultados de las búsquedas que constituyó el origen de la empresa y la base de su éxito:
A method assigns importance ranks to nodes in a linked database, such as any database of documents containing citations, the world wide web or any other hypermedia database. The rank assigned to a document is calculated from the ranks of documents citing it. (…) The method is particularly useful in enhancing the performance of search engine results for hypermedia databases, such as the world wide web, whose documents have a large variation in quality.
Esto es, el archiconocido PageRank, por cierto, marca registrada. Curiosamente, en dicha patente sólo figura como inventor Larry Page y no Sergey Brin, aunque habitualmente se considera que los dos participaron en ella. Su titular original era la Universidad de Stanford, ya que el desarrollo se realizó en el marco de su condición de estudiantes de la universidad.
Dos chavales de Stanford.
Otra de las patentes iniciales de Google cubre un algoritmo para identificar de una manera eficiente la ocurrencia de determinadas tuplas de información, en cierto modo un algoritmo de búsqueda, cuyo inventor fue en esta ocasión Sergey Brin.
Techniques for extracting information from a database are provided. A database such as the Web is searched for occurrences of tuples of information. The occurrences of the tuples of information that were found in the database are analyzed to identify a pattern in which the tuples of information were stored.
Stanford licenció posteriormente estas y otras tecnologías a Google, a través de varios acuerdos de licencia:
Acuerdo de licencia inicial entre Stanford y Google, con fecha 1 de diciembre de 1998, por el que entre otros aspectos se concedía a Google una opción de licencia exclusiva.
Acuerdo de licencia entre Stanford y Google, con fecha 2 de julio de 2001, por el que Google ejercía su opción de licencia y pagaba a Stanford un total de (¡atención!) 50.000$, a pagar en dos cómodos plazos.
Modificación del acuerdo anterior, con fecha 13 de octubre de 2003, en el que se amplía el alcance de la licencia y se renegocian los términos de la misma, considerablemente más jugosos para la Universidad de Stanford y que consistieron en un porcentaje sobre las ventas y una pequeña participación en el capital de la empresa.
La Universidad de Stanford vendió un 10% de su participación en Google en 2004 por un importe de 15.7 millones de dólares, y el resto en 2005, por 336 millones de dólares. El premio gordo, el jackpot de la transferencia de tecnología si consideramos que se trata de los resultados del trabajo de un par de estudiantes de doctorado.
… a una montaña de patentes
Muchas de las empresas tecnológicas nacen con cierta rebeldía ante el sistema y, por extensión, también contra la propiedad industrial. De hecho, la sólida cartera de patentes de las grandes empresas constituye una de sus principales fortalezas a la vez que una barrera de entrada, a veces insalvable, para los nuevos competidores. Sin embargo, estas mismas empresas, conforme logran hacerse un hueco y consolidarse en el mercado, terminan por desarrollar una estrategia de propiedad industrial como parte integral de su estrategia empresarial.
Dicha estrategia pasa, entre otros aspectos, por crear, mantener y ampliar su cartera de patentes, de lo que Google es un excelente ejemplo: ha pasado de 4 patentes concedidas en 2003 a las 2566 en 2014 que hemos visto anteriormente.
Patentes de Google solicitadas y concedidas. Fuente: USPTO
El número de solicitudes baja -sólo aparentemente- en los años 2013 y 2014. Esto se debe a que las solicitudes no se publican hasta pasados 18 de meses desde la fecha de su presentación. En cualquier caso, no parece en absoluto que la tendencia vaya a cambiar.
Google se va de compras
En una empresa tecnológica muchas de sus patentes son, obviamente, fruto del trabajo de sus investigadores e ingenieros en el marco de proyectos propios de investigación y desarrollo. No obstante, dependiendo del sector y si la empresa tiene suficiente cash, no es extraño que una de las estrategias para reforzar la cartera de patentes sea la compra, mediante la adquisición de parte de las patentes y otros activos intangibles de terceras empresas, o de la totalidad (o parte) de las terceras empresas en cuestión.
¿Un zapatófono? No. El Motorola Dynatac 8000X: el primer teléfono móvil comercial (1984)
Como los chicos de Mountain View hagan todos los negocios igual, apañados están sus accionistas, pensareis. En su momento la compra de Motorola se interpretó como una maniobra de Google no para explotar sus patentes per se, sino como estrategia para defender Android de los posibles ataques de otros fabricantes de smartphones, como Apple o (qué tiempos aquellos) Blackberry. No obstante, es posible que otros fabricantes de smartphones equipados con Android, como Samsung o LG, interpretaran la compra de Motorola por parte de Google como una estrategia por parte de esta última para acaparar también el negocio de la venta de teléfonos, y por tanto una amenaza a su negocio principal. Cabría, pues, interpretar la venta a Lenovo como un gesto para calmar a los fabricantes de Androids.
¿Un patinazo de Google? Tal vez. En tal caso un buen ejemplo que ilustra que la estrategia de propiedad industrial debe estar siempre supeditada a la estrategia empresarial (en otras palabras, vender). Algunos análisis e incluso fuentes de Google afirmaron también que las patentes de Motorola no resultaron ser tan valiosas como aparentaban. Pero por cierto que a Lenovo le está yendo mejor que a Google con las patentes de Motorola: en 2014 incrementaron sus ventas un 118%. Zapatero a tus zapatos.
Se compran patentes, razón: Mountain View
Recientemente, Google ha puesto en marcha un programa de compra de patentes, que viene a consistir en algo así como cuando una inmobiliaria pone carteles de “se busca piso en esta zona”. Así, entre el 8 y el 22 de mayo de 2015 cualquier particular o entidad que quiera vender una patente a Google no ha tenido más que rellenar un formulario con información sobre el resultado. Google se ha comprometido a dar una respuesta en un plazo de aproximadamente un mes, el próximo 26 de junio.
Esto no es -en su esencia- distinto a los programas de in-licensing que mantienen otras grandes empresas, como por ejemplo las del sector farmacéutico, pero sí es llamativo el formato y la justificación que Google da del programa: algo “experimental” que busca “mejorar el sistema de patentes y eliminar parte de la fricción existente en el mercado secundario de patentes“. Toma eufemismo.
Uno de los principales actores de este mercado secundario de patentes y causantes de la litiogisidad a la que se refiere Google con el término “fricción” son las entidades no practicantes (NPE) o, como se les llama más habitualmente, patent trolls.
Los trols de patentes son entidades que ejercen el derecho sobre una gran cartera de patentes contra posibles infractores sin explotarla directamente. Su negocio es, en definitiva, la obtención de tasas o royalties de los terceros que sí necesitan sus patentes para comercializar sus propios productos o servicios.
Sin embargo, si Google está acumulando tal cantidad de patentes, ¿no estará actuando también como un trol de patentes? ¿Dónde ha quedado entonces el slogan “don’t be evil” de Google y su código de conducta corporativa?
¿Don’t be evil?
Como hemos avanzado al principio, la estrategia de propiedad industrial Google presenta algunas contradicciones. Por ejemplo, a pesar de que Google procuró tranquilizar al sector sobre el uso que haría de la cartera de patentes de Motorola, algunas sentencias han calificado algunas de sus actuaciones posteriores como propias de un trol de patentes. Como hemos comentado, el resultado es que probablemente se encontró en una situación en la que, por una parte, sus socios tecnológicos se sentían amenazados por una propiedad industrial que, por otra parte, resultó no ser suficientemente sólida para defenderse de la competencia.
Sin embargo, es cierto que Google está tratando por varias vías de incidir en el mercado de patentes, entre las que destaca el gran esfuerzo de lobbyen Estados Unidos que, junto a otras grandes empresas, pretende lograr una reforma legal que limite la capacidad de los trols de patentes. En consecuencia, el programa de compra de patentes habría que entenderlo también en este sentido, esto es, como una estrategia para acaparar patentes que, empleadas de manera responsable, no limiten la innovación en el sector tecnológico.
Estas actuaciones no dejan de ser también contradictorias entre sí, ya que Google estaría invirtiendo enormes cantidades de dinero en aumentar su cartera de patentes -a través tanto de adquisiciones como de nuevas solicitudes- y, a la vez, en debilitar el propio sistema de patentes y reducir por tanto el valor de su cartera de patentes.
Conclusión
En todo caso, en la estrategia de Google sí parece predominar la idea de que las patentes, que habitualmente se consideran un incentivo a la innovación, pueden volverse en contra de la misma. El propio cofundador de Google, Sergey Brin, ha hecho declaraciones en las que no sólo crítica a los trols sino que también pone en cuestión la protección temporal de hasta 20 años que otorgan las patentes.
¿Se podría concluir por tanto que, en determinados sectores, empresas innovadoras (o con vocación de serlo) pueden verse perjudicadas más que favorecidas por un sistema de patentes fuerte? En el caso de Google así parecen considerarlo, pero la respuesta, con toda seguridad, dependerá de cada empresa.
¿Qué opinas de la estrategia de propiedad industrial seguida por Google? ¿Te parecen acertadas sus actuaciones?
¿Sería conveniente reformar el sistema de patentes para limitar el alcance de los trols de patentes? ¿De qué manera?
¿Consideras que, en alguna situación, el sistema de patentes puede desincentivar la innovación?
