5 infografías sobre transferencia de tecnología que no debes perderte

Es bien sabido que una imagen vale más que mil palabras. Y, si esa imagen se acompaña de algunas de esas palabras y unas cuantas cifras, tenemos lo que se viene dando en llamar una infografía.

Como una de las inquietudes de este blog es explicar qué es la transferencia de tecnología y, si me permitís la expresión, bajar a la tierra este concepto a veces demasiado etéreo, comparto con vosotros una serie de infografías que, desde diferentes perspectivas, abordan la transferencia de tecnología y pueden ayudarnos a transmitir el funcionamiento y la importancia de la misma.

1. El largo camino a la transferencia de tecnología

En esta estupenda infografía de Fuentek se describe el proceso clásico de transferencia de tecnología, desde la comunicación de la invención hasta su licencia, y comprende igualmente la definición e implementación de la estrategia propiedad industrial y de desarrollo tecnológico y comercial.

Esta infografía proporciona prácticamente un checklist de las tareas que todo departamento u oficina de transferencia de tecnología debería llevar a cabo de manera sistemática.

The Road to Technology Transfer. Fuente: Fuentek

 

2. Going Public: el viaje para desarrollar, proteger y comercializar descubrimientos científicos

Con este título, la Universidad Central de Florida presenta su filosofía, metodología y resultados en materia de transferencia de tecnología. Merece la pena destacar que, para la UCF, el proceso de transferencia no empieza cuando se comunica una posible invención, si no desde el mismo momento en que un investigador se incorpora por primera vez la universidad.

Going Public. Fuente: University of Central Florida

 

3. Cómo cultivar tu propiedad industrial

De nuevo nuestros amigos de Fuentek nos ofrecen una excelente infografía que, en esta ocasión, presenta la transferencia de tecnología como un mecanismo para rentabilizar nuestra propiedad industrial.

Sin olvidar los aspectos legales y administrativos inherentes a la gestión de la propiedad industrial, la infografía incide en la importancia de optimizar nuestro portfolio de tecnologías, de disponer de una estrategia de comercialización específica para cada una de ellas y, last but least, de construir y mantener relaciones de confianza y negocio con nuestros clientes o licenciatarios.

Cultivate your IP. Fuente: Fuentek.

 

4. Beneficios sociales y económicos de la transferencia de tecnología

La Association of University Technology Managers (AUTM) es una organización sin ánimo de lucro estadounidense que reúne a gestores de tecnología y de propiedad industrial de numerosas universidades y centros de investigación, comparable en planteamiento y objetivos a la asociación RedTransfer en España.

En esta infografía, la AUTM resume el beneficio que la transferencia de tecnología supone para la sociedad y la economía, en particular en Estados Unidos, en términos de generación de empleo y riqueza, creación de empresas y lanzamiento de nuevos productos.

University Technology Transfer Benets People, Society and the Economy. Fuente: AUTM.

 

5. Transferencia de tecnología, innovación y desarrollo económico

La Innovation Policy Platform (IPP) es una iniciativa del Banco Mundial y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) que pretende facilitar el acceso a conocimiento, recursos de aprendizaje, indicadores y comunidades relacionadas con el diseño, implementación y evaluación de las políticas de innovación.

Además de aportar una definición concisa de la transferencia de tecnología, esta infografía presenta el papel de la misma en las políticas de innovación y de desarrollo económico y contempla múltiples mecanismos de transferencia, más allá de la clásica relación universidad-empresa.

Define, además, tres tipos de conocimiento transferible: el tácito, o aquel relativo a la habilidades y técnicas concretas; el embebido, o incorporado en equipamiento y materiales; y el codificado, o recogido en patentes pero también en publicaciones o bases de datos. Una distinción que es de particular relevancia en el caso de países en desarrollo.

Technology Transfer: Commercialization and Innovation. Fuente: The Innovation Policy Platform.

 

Conclusión

Que una buena infografía ayuda a ilustrar cualquier concepto está fuera de toda duda, y esto es también aplicable a la transferencia de tecnología y sus diferentes facetas. Creo que prueba de ello son los ejemplos que he compartido con vosotros en este artículo y que espero que hayan resultado de vuestro interésPor ello, si conocéis otras buenas infografías sobre transferencia de tecnología o cualquier otro aspecto de la relación ciencia-empresa, por favor, enviádmelas.

Por otra parte, me ha llamado la atención la ausencia de infografías sobre transferencia de tecnología en español. Si bien es algo esperable, dado que buena parte de este negocio nuestros se desarrolla en inglés y los principales referentes provienen del entorno anglosajón, sería deseable contar con más y mejores recursos en nuestra lengua para divulgar y promover el valor de la transferencia e innovación tecnológicas en nuestras empresas, instituciones y administraciones, así como en la sociedad en su conjunto.

¿Conoces otros buenos ejemplos de infografías sobre transferencia de tecnología? ¿Cuáles? ¡Compártelos!

¿Crees que son de utilidad para divulgar y promocionar la transferencia tecnológica y su importancia?

¿Quién se atreve a invertir en ciencia en España?

Si me permitís la expresión, en numerosas ocasiones, licenciar una patente o resultado de investigación es algo así como vender un coche sin ruedas y cuyo motor no hemos probado a arrancar.

Es improbable que un eventual comprador-licenciatario quiera hacer semejante acto de fe, por lo que es esencial “madurar” estos resultados de investigación o tecnologías a fin de minimizar los riesgos tecnológicos y comerciales inherentes a los mismos. O, cuanto menos, conocer estos riesgos de tal modo que se puedan gestionar adecuadamente.

Dicha “maduración” pasa inevitablemente por continuar el desarrollo tecnológico de dichos resultados más allá de los proyectos o líneas de investigación que los originaron. Por ejemplo, mediante la realización de ensayos complementarios o pruebas de concepto que permitan asegurar, en la medida de lo posible, su viabilidad. Siguiendo con el símil anterior, ponerle unas ruedas al coche y probar a dar una vuelta a la manzana.

El primer problema que se plantea es cómo financiar estas pruebas de concepto.

Las convocatorias que habitualmente financian la realización de proyectos de investigación por parte de universidades y organismos públicos rara vez permiten cubrir el coste de desarrollos más aplicados. Aún en el caso de que esto fuera posible, hacerlo reduciría la financiación disponible para la investigación de carácter académico, sobre cuyos resultados se evalúa fundamentalmente la productividad científica de los investigadores. Por su parte, las líneas de financiación destinadas a proyectos de desarrollos tecnológicos suelen consistir en préstamos blandos y requieren de la participación de al menos una empresa dispuesta a asumir el riesgo financiero de dicho proyecto. Estamos, pues, como al principio.

Figura 1. Valle de la muerte, gap, o como quieras llamarlo.
Figura 1. Valle de la muerte, gap, o como quieras llamarlo.

Conscientes de esta limitación, muchas universidades han puesto en marcha sus propios programas internos para financiar el desarrollo de sus resultados de investigación. En el ámbito europeo, el Consejo Europeo de Investigación (ERC), en el marco de sus programas de Ciencia Excelente, ha puesto en marcha la convocatoria ERC Proof of Concept, que financia este tipo de actividades pero sólo para quienes hayan sido beneficiarios anteriormente de alguna de sus (extremedamente competitivas) ayudas.

El dinero no lo es todo

Sin embargo, no basta con tener financiación. Es imprescindible además elaborar un proyecto de desarrollo tecnológico y validación adecuado para cada resultado de investigación, en función de su grado de madurez, de la tecnología que emplea y del mercado o aplicación a la que se dirige, entre otros. Los investigadores académicos -e incluso las oficinas de gestión y transferencia de tecnología- desconocen con frecuencia estos aspectos y se corre por tanto el riesgo de acabar malgastando el dinero o, en el mejor de los casos, financiando encubiertamente la continuación del proyecto que dio lugar al resultado de investigación.

Como apuntábamos la semana pasada, una posible estrategia pasaría por movilizar fondos públicos y/o privados que inviertan con conocimiento tecnológico y de mercado en las tecnologías más prometedoras a fin de llevar a cabo estos desarrollos y pruebas de concepto.

Uno de los pioneros en España en este sentido fue el programa Mind the Gap, de la Fundación Botín, cuyo objetivo es precisamente cubrir el vacío o gap que separa la ciencia de la empresa, de tal modo que las tecnologías con potencial comercial lleguen al mercado. Mind the Gap está, en principio, limitado a proyectos en biomedicina, biotecnología o bioingeniería y aporta recursos tanto económicos (hasta 250.000 euros) como de gestión. Para ello se crea una empresa participada por la propia Fundación Botín y, según cada caso, por los investigadores, la institución que los acoge y/o terceros implicados en el proyecto. Una de las empresas más conocidas fruto de este programa es Life Length, que ofrece servicios de diagnóstico a partir de la tecnología de análisis de telómeros desarrollada en el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO) por el grupo de María Blasco.

El programa Mind the Gap ha sido muy cauto en la selección de proyectos -no existe una convocatoria pública- y únicamente ha trabajado con un grupo restringido de centros de investigación con los que la Fundación Botín mantiene colaboración. En junio de 2015, la Fundación Botín anunció su intención de escalar el modelo y crear un fondo para atraer capital externo dispuesto a invertir en las empresas biotecnológicas seleccionadas por el programa.

También en 2015, Obra Social ”la Caixa” puso en marcha el programa CaixaImpulse, con el objetivo habitual de promover la creación de empresas en el ámbito de la salud y las ciencias de la vida y, en concreto, de financiar el desarrollo y transferencia al mercado de resultados de investigación protegibles o protegidos obtenidos por centros de investigación (no patent, no party).

Los parecidos con Mind the Gap son evidentes aunque existen una serie de diferencias a precisar. En el caso de CaixaImpulse, el proceso de presentación y selección de proyectos es público y abierto a todo tipo de entidades de investigación, y la financiación se vincula a una serie de hitos de validación y desarrollo. Podríamos decir que CaixaImpulse es, esencialmente, un programa de acompañamiento y aceleración de empresas pero también de tecnologías, puesto que se contempla la posibilidad de que el proceso no concluya en la creación de una empresa sino en un acuerdo de transferencia. La Caixa se reserva un porcentaje (muy reducido) del capital de la eventual empresa y un porcentaje sobre sus ventas anuales. De hecho, el programa está organizado conjuntamente por Obra Social ”la Caixa” y Caixa Capital Risc: al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios.

¿Hacia una nueva “moda” inversora?

Pero no se vayan todavía, aún hay más. Hace apenas unos días se registraba el fondo de capital riesgo Tech Transfer UPV, gestionado por Clave Mayor y cuyo objetivo es impulsar proyectos de transferencia de tecnología con alto componente innovador y tecnológico vinculados a la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). Su objetivo de inversión es de 6 millones de euros, a repartir en hasta 21 proyectos a lo largo de 3 años y con un máximo de 325.000 euros en cada proyecto. La puesta en marcha del fondo está, además, alineada con la estrategia de fomento del emprendimiento que de un tiempo a esta parte viene desarrollando la UPV.

Incluso las administraciones públicas están siguiendo los pasos de la iniciativa privada. El pasado mes de enero, la gallega Fundación Barrié anunciaba la transferencia de la metodología de su Fondo de Ciencia a la Xunta de Galicia. El Fondo de Ciencia de la Fundación Barrié, si bien es poco conocido en el resto de España ya que su actividad se limita a Galicia, comparte completamente la filosofía y objetivos del programa Mind the Gap de la Fundación Botín. Dotado inicialmente con más de 5 millones de euros, ha apoyado cinco proyectos con una inversión total cercana a los 3 millones de euros y de los cuales se han generado hasta el momento dos start-ups: Torusware y Nasasbiotech. La metodología a la que se hace referencia consiste en una serie de normas y procedimientos elaborados por la Fundación Barrié, que contó para ello con la colaboración de Isis Innovation, la empresa de transferencia de tecnología de la Universidad de Oxford.

¿Y qué va a hacer la Xunta con esta metodología? Pues a través de su Axencia Galega de Innovación (GAIN) va a poner en marcha un fondo autonómico de prueba de concepto con el fin de fomentar la investigación y transferencia al mercado en Galicia. A cambio de inversión realizada, que será de 200.000 euros por proyecto como media, la Xunta recibirá el 30% de todos los beneficios generados. Es un retorno considerable, siempre y cuando la referida metodología dé los resultados esperados, claro.

Todos estos programas e iniciativas responden a un modelo que, en sus distintas variantes, vamos a encontrar cada vez con más frecuencia y que viene motivado por diversos factores. En primer lugar y conditio sine qua non, la percepción de que la innovación tecnológica es una oportunidad de inversión que, con una gestión adecuada, puede ofrecer rentabilidades apetecibles y riesgos controlados. En segundo lugar y haciendo de la necesidad virtud, la urgencia que centros de investigación y universidades tienen de diversificar sus fuentes de financiación e incrementar el retorno económico obtenido de sus resultados de investigación además de, en el caso particular de las universidades, crear nuevas oportunidades profesionales a sus egresados en el difícil mercado laboral que ha dejado la crisis.

En definitiva, muestran que la relación entre ciencia, inversión y empresa está cambiando, y a mejor. La financiación -ya sea pública o privada- siempre “engrasa” la colaboración y, aunque pueda haber fracasos (que los habrá), si se acompaña de una gestión más profesional y criterios de inversión podemos estar seguros de que su impacto y los beneficios para nuestro sistema de ciencia y tecnología serán mucho mayores.

5 consejos (más) para mejorar la transferencia de tecnología

Que la transferencia de tecnología está de actualidad es algo no escapa a quienes, de una manera u otra, nos movemos en este mundillo. Me atrevería a decir, incluso, que está de moda.

La transferencia de tecnología ha pasado de ser un concepto manejado casi exclusivamente en el entorno académico y en un limitado sector empresarial, a ser el objeto de múltiples iniciativas públicas y privadas -foros y debates, cursos e incluso proyectos empresariales, entre otros- que con frecuencia han encontrado eco en medios de comunicación tanto especializados como generalistas.

En este último sentido, la sección Innovadores del diario El Mundo recogía recientemente las reflexiones de Manuel Doblaré, director científico de Abengoa Research, sobre la transferencia de tecnología en España y, en particular, una serie de consejos para mejorarla:

  1. Garantizar que los resultados de la investigación sean propiedad de la empresa y, al mismo tiempo, un retorno justo para las universidades o centros de investigación.
  2. Incentivar la transferencia de tecnología en el ámbito universitario y, por extensión, académico.
  3. Trabajar en líneas de investigación conjuntamente con la empresa, y no sólo en proyectos específicos.
  4. Invertir en formar y atraer talento tanto o más que en infraestructuras y equipamiento.
  5. Aumentar el tamaño de las empresas, para que sean capaces de evaluar y, en su caso, integrar innovaciones externas.

No es la primera vez que en el blog analizamos políticas y recomendaciones sobre transferencia de tecnología y, qué duda cabe, este quinteto de consejos también se podría ampliar o matizar de múltiples maneras. No lo haré en esta ocasión, si bien el punto de vista de Manuel Doblaré sobre la transferencia merece ser tenido en cuenta por varios motivos.

En primer lugar, Doblaré cuenta con la virtud de conocer de primera mano tanto la universidad como la empresa, ya que ha sido catedrático de la Universidad de Zaragoza durante más de 20 años, posición que sigue compatibilizando en la actualidad -a tiempo parcial- con su cargo en Abengoa.

Pero sobre todo, Doblaré describe la posición de una gran empresa -dejando a un lado las circunstancias actuales de Abengoa– que ha basado en gran medida su modelo de negocio en la investigación y la innovación. Nos aporta, en definitiva, la opinión de un potencial cliente de los resultados generados en universidades y centros de investigación.

Aunque la idea de trabajar para un cliente resulta con frecuencia extraña en la investigación académica y, en ocasiones, incluso en las propias oficinas de transferencia, como se suele decir, el cliente siempre tiene la razón, por lo que haremos bien en escucharle.

Conclusión

Existe la percepción generalizada de que algo debe cambiar, en parte o incluso en la totalidad del sistema de transferencia de tecnología. En este sentido, es relativamente fácil proponer recomendaciones, acciones o buenas prácticas concretas, pero con frecuencia se echa en falta un análisis de carácter más estratégico y una visión integral de las actuaciones que deben llevarse a cabo.

Por ello y para concluir, trataré de derivar 3 ejes de actuación a partir de las recomendaciones de Doblaré, relacionados entre sí y que deberíamos desarrollar si realmente deseamos incrementar y mejorar la transferencia de tecnología en nuestro país:

  • Mayor flexibilidad
    • Por parte de las universidades y los centros de investigación, por ejemplo y como se ha comentado, en términos de facilitar la propiedad sobre los resultados y la libertad de operación a las empresas.
    • Por parte de las empresas a la hora de reconocer el valor del conocimiento y los resultados a los que acceden y establecer una contraprestación adecuada.
  • Mayor orientación a cliente
    • Por parte de las universidades y los centros de investigación así como de los propios investigadores, que deben actuar respectivamente como organizaciones y profesionales orientados a producir resultados y prestar servicios de investigación con criterios de calidad empresarial y en las que la transferencia de conocimiento y tecnología no puede ser una actividad secundaria.
  • Mejor capacitación
    • Por parte de las universidades, que deben formar a los mejores estudiantes y profesionales.
    • Por parte de los centros de investigación y las empresas, que deben atraer a los mejores tecnólogos e investigadores y proporcionar el entorno necesario para desarrollar e integrar nuevas tecnologías, tanto internas como externas.

¿Te parecen acertadas las recomendaciones de Manuel Doblaré? ¿Cuáles consideras más (o menos) importantes?

¿Dónde se debería incidir para mejorar la transferencia de tecnología: en el ámbito académico o en el empresarial?

3 ideas fuerza sobre innovación en salud digital

Tenía pendiente desde hace unas semanas compartir en el blog mis notas sobre el encuentro innoSD de innovación en salud digital organizado por la empresa TSB y la Fundación InnDEA el pasado 6 de octubre en las instalaciones del Biopolo del Instituto de Investigación Sanitaria del Hospital La Fe de Valencia y al que tuve la ocasión de asistir. Ahí van.

El encuentro reunió a un buen número de empresas, emprendedores, investigadores y expertos del sector y tuvo como aliciente la presencia de ponentes destacados no sólo del ámbito local sino también del nacional, como Jaime del Barrio, actualmente en Ernst&Young, Magda Rosenmöller del EIT Health o Jordi Rovira de Wayra, la aceleradora de empresas de Telefónica.

Encuentro innoSD sobre innovación en salud digital. Fuente: Fundación Inndea Valencia

Entre todos ofrecieron una visión muy completa del panorama actual en salud digital -desde la investigación y la innovación hasta la traslación al mercado y a la clínica- y que se puede resumir, en mi opinión, en las tres ideas fuerza que desarrollo a continuación: efervescencia, ecosistemas y datos, muchos datos.

Efervescencia

De encuentros, iniciativas, proyectos, empresas, soluciones… Como muestra, sólo en la ciudad de Valencia, hace apenas unos meses el Centro de Investigación Príncipe Felipe en colaboración con la empresa DCN había organizado sendos encuentros sobre ecosistemas de innovación en salud y, tan sólo unos días después esta reunión, el Instituto de Investigación Sanitaria INCLIVA del Hospital Clínico y la Universidad de Valencia presentaron en el Jardín Botánico la iniciativa VLC-Health Ecosystem como plataforma de cooperación entre los diferentes agentes el sistema de investigación e innovación en salud, protección y bienestar social en Valencia. 

¿Denota esta efervescencia falta de coordinación entre los diferentes actores del sector? Quizá. Pero ante todo demuestra que hay un interés formidable por la salud -digital o no- como oportunidad de innovación y de negocio.

En este contexto, en este océano aparentemente azul, empresas e instituciones buscan posicionarse como referentes a la vez que necesitan establecer colaboraciones y relaciones de negocio para desarrollar sus proyectos y llevar al mercado y a la clínica sus productos y servicios.

Ecosistemas

La respuesta a esta efervescencia pasa por articular un ecosistema de innovación en salud que permita canalizar y capitalizar este flujo continuo de ideas y proyectos provenientes tanto del ámbito académico como del empresarial y evite que -permitidme la expresión- el humo se escape por la chimenea. Para ello, Sergio Guillén, director de TSB, incidió en no reinventar la rueda y tratar de replicar aquellos modelos o políticas de innovación cuyo éxito haya sido probado.

Guillén puso también como ejemplo trasladable a Valencia el ecosistema de innovación de Nueva York que integra, a través de diferentes iniciativas y programas, centros de investigación, universidades, hospitales, empresas de tecnologías sanitarias, biotecnológicas y farmacéuticas, incubadoras, inversores, expertos y a la propia administración.

En Valencia disponemos de la mayoría de esos mimbres, y la creación y consolidación de un ecosistema de estas características pasa, sin duda, por una apuesta política decidida, pero también por una colaboración abierta entre todas las partes

Datos

Muchos datos. El consabido big data es el denominador común de muchos de los proyectos de investigación y empresariales que se mencionaron en el encuentro, en el que Jaime del Barrio, Sergio Guillén y José Vicente Castell apuntaron la necesidad no resuelta que se deriva del enorme volumen de datos clínicos que se generan diariamente y la oportunidad que la gestión y explotación de dichos datos supone para las empresas.

Quedó pendiente hablar de cómo se debería facilitar el acceso a los datos clínicos a las empresas. Un tema que, en mi opinión, dista de estar resuelto, en particular tras polémico proyecto VISC+ de la Agencia Catalana de Calidad y Evaluación Sanitarias de Cataluña (AQuAS) cuyo objetivo era poner datos anonimizados de pacientes a disposición de las empresas privadas.

Y una reflexión final

El encuentro se prolongó más de lo previsto por lo que, lamentablemente, no hubo tiempo para abrir el debate que la ocasión requería, con tantos puntos de vista y tan complementarios entre sí.

Como ejes a lo largo de los cuales desarrollar futuras iniciativas, se apuntaron:

  • La necesidad de un liderazgo claro por parte de la administración sanitaria.
  • La consolidación de un ecosistema interconectado e interactivo.
  • La adopción de una perspectiva multisectorial y multidisciplinar.

En este último sentido, quedó patente que la investigación y la innovación en TIC aplicadas a la salud y otras disciplinas, como la biotecnología, están obligadas a entenderse y converger en el paradigma de lo que se ha dado en llamar medicina personalizada o de precisión

Por ello y para concluir estas notas, me pregunto si tiene sentido seguir hablando de innovación en salud digital o si, en su lugar, sería más oportuno hablar de innovación en salud, sin más. Porque parece claro que, en un futuro próximo, la innovación en salud será -en gran medida- digital o no será.

¿Estás de acuerdo con las ideas fuerza planteadas en el artículo? ¿Hay otras que deberíamos tener en consideración?

¿Qué modelos de innovación de éxito serían trasladables a nuestro entorno, ya sea local, autonómico o nacional?

¿Tiene sentido seguir diferenciando la innovación digital del resto de innovación en salud?

¿Cómo convierte la NASA su tecnología espacial en aplicaciones terrestres?

Hace tan sólo unas horas que la sonda espacial New Horizons, lanzada por la NASA hace más de 9 años, ha llegado por fin a su destino, Plutón: uno de los principales cuerpos celestes de lo que, tras dimes y diretes astronómicos, se ha dado en llamar la tercera zona y que comprende el espacio situado más allá de Neptuno, el más lejano de los gigantes gaseosos.

El viaje de la New Horizons no concluye en Plutón. De hecho, no entrará en su órbita. La sonda pasará a unos 12.500 km. de Plutón y a 28.800 km. de Caronte, su principal luna, antes de continuar su viaje hacia el Cinturón de Kuiper, donde probablemente se aproxime a algunos de los objetos (KBO, Kuiper Belt Objects) que lo pueblan para estudiar por primera vez esta zona del Sistema Solar.

Plan de la misión New Horizons. Fuente: NASA.
Plan de la misión New Horizons. Fuente: NASA.

La New Horizons, como todo artefacto espacial, es el resultado de un trabajo de ingeniería complejo, multidisciplinar y costoso. Para llevarlo a cabo la NASA cuenta con la colaboración de múltiples instituciones y empresas que, con frecuencia, son las verdaderas responsables de diseñar e integrar los diferentes sistemas e instrumentos de que componen sus naves y sondas espaciales.

En el caso de la New Horizons esta tarea ha sido liderada por el Southwest Research Institute (SwRI), en Texas, y el Laboratorio de Física Aplicada de la Universidad John Hopkins (JHUAPL), en Maryland. El JHUAPL es la institución responsable del diseño, construcción y operación de la sonda mientras que el SwRI es la institución responsable de la misión en sí misma, la operación de los instrumentos científicos y la recogida de datos. Además, han participado empresas y entidades como KinetX, Inc., Ball Aerospace Corporation, Boeing, el Goddard Space Flight Center y Jet Propulsion Laboratory de la NASA, la Universidad de Stanford, Lockheed Martin, la Universidad de Colorado y el Departamento de Energía de los EEUU, entre otros. El presupuesto total de la misión asciende hasta la fecha a 700 millones de dólares.

Un proyecto de estas características requiere la utilización de una gran variedad de tecnologías: estructuras, sistemas de control y telecomunicación, computación y almacenamiento de datos, propulsión, navegación, energía, control térmico, además de los propios instrumentos y ensayos científicos específicos de cada misión.

Muchos de estos componentes se reutilizan o adaptan a las necesidades de cada misión a partir de tecnologías desarrolladas anteriormente por la propia NASA o por sus contratistas. Es el caso del generador termoeléctrico de radioisótopos, la fuente de energía de la New Horizons que había sido utilizado anteriormente por las misiones Cassini-Huygens, Galileo y Ulysses. Pero igualmente muchas de las tecnologías empleadas se desarrollan desde cero, expresamente, para cada misión y circunstancia.

GPHS-RTG o General Purpose Heat Source — Radioisotope Thermoelectric Generator. Fuente: Wikipedia.
GPHS-RTG o General Purpose Heat Source — Radioisotope Thermoelectric Generator. Fuente: Wikipedia.

Esta actividad de investigación y desarrollo genera obviamente un enorme número de tecnologías potencialmente patentables, con la dificultad añadida de que en la mayoría de los casos se obtienen en el marco de proyectos en régimen de colaboración o contratación con la NASA.

Además, como es bien sabido, la tecnología espacial encuentra con frecuencia aplicaciones terrestres de tanto o mayor interés que la original. En palabras de Daniel Lockney, director del programa de transferencia de tecnología de la NASA, “cuando piensas en la NASA, piensas en cohetes, vehículos marcianos o satélites, pero deberías pensar también en amortiguadores de terremotos, motores de nueva generación o herramientas para neurocirugía“.

 

Transferencia de tecnología en la NASA

El reto que se plantea es cómo gestionar y poner orden en este flujo continuo de innovación. Para ello, la NASA ha definido una serie de procedimientos a fin de detectar todas las nuevas tecnologías desarrolladas en el marco de sus proyectos, tanto internos como externos, evaluarlas, protegerlas cuando corresponda y asegurar su comercialización y difusión.

Todas aquellas personas o entidades que trabajan en o para la NASA están obligadas a informar de cualquier invención, descubrimiento, mejora o innovación, independientemente de que sea patentable o no, así como de nuevos programas informáticos o mejoras a programas ya existentes, a través de un New Technology Report o NTR que se envía electrónicamente. A partir de la información contenida en el NTR -y de otra adicional que se pueda solicitar posteriormente- el equipo de transferencia de tecnología de la NASA determina la patentabilidad y el interés comercial de la nueva tecnología y se define la estrategia de transferencia tecnológica a seguir.

El procedimiento es muy similar al de la mayoría de universidades y centros de investigación, si bien hay ciertos aspectos que merece la pena destacar, como la complejidad de identificar y analizar invenciones realizadas por un gran número de entidades muy diferentes entre sí, o el énfasis de la NASA en que cualquier nueva idea, tecnología o mejora, por improbable que pueda parecer su aplicación o novedad, se comunique mediante un NTR.

Además, que la NASA o, mejor dicho, el gobierno de los Estados Unidos tenga o no derechos de propiedad sobre la nueva tecnología dependerá del tipo de empresa o entidad para que la que trabajen los inventores y la relación contractual que se haya establecido con ella.

La NASA se reserva, de manera general, el derecho sobre las invenciones desarrolladas tanto por sus propios empleados públicos como por grandes empresas. Las pequeñas empresas tienen, en cambio, derecho a mantener los derechos de propiedad industrial sobre sus invenciones, siempre y cuando lo soliciten a la NASA en un plazo de 2 años desde la comunicación del NTR. No obstante, en el primer caso, las grandes empresas tienen derecho a una licencia no exclusiva y gratuita sobre la tecnología que hayan desarrollado. En el caso de pequeñas empresas, es la NASA la que se reserva dicha licencia.

Distribución de invenciones de la NASA. Fuente: NASA.
Distribución de invenciones de la NASA. Fuente: NASA.

En el caso de tecnologías consistentes en hardware, y siempre y cuando se den los requisitos de patentabilidad, interés comercial y derechos de propiedad sobre las mismas, la tramitación habitual comprende la solicitud de una patente provisional ante la USPTO, seguida de una patente no provisional y su posterior comercialización y licenciaEn el caso del software, la mayor parte se comercializa bajo la forma de acuerdos de uso (software usage agreements) si bien una parte se distribuye bajo licencias de código abierto

Además, la NASA contempla mediante su programa QuickLaunch la concesión de licencias “exprés”. El objetivo de QuickLaunch es poner a disposición de las empresas tecnologías que tengan una aplicación clara y que no requieran un gran desarrollo tecnológico por parte de la empresa, por ejemplo, la integración con sus propios productos o servicios. La licencia que se concede es no exclusiva a cambio de un pago inicial y, en ocasiones, anual, ambos definidos de antemano junto con el resto de condiciones y no negociable, y se puede formalizar en el plazo de 7 días. Las tecnologías disponibles incluyen, por ejemplo, un dispositivo láser para medir distancias con una precisión de micras mediante patrones Fresnel, o un material más ligero y de fácil fabricación que además protege de la radiación.

Todas las nuevas tecnologías se difunden continuamente en el sitio TechBriefs. La NASA realiza además una selección de las 100 tecnologías más prometedoras o con mayor potencial, en sectores y aplicaciones como propulsión, energía, robótica o TIC, e incluso medicina, biotecnología o medioambiente.

Resultados, mitos y dólares

Los resultados de toda esta actividad pueden consultarse en detalle en la página del programa de transferencia de tecnología de la NASA, que permite filtrar por año e incluso por los distintos centros de investigación de la NASA, cada uno especializado en diferentes campos, y cuyos nombres nos resultarán en muchos casos familiares: el Ames Research Center, el Goddard Space Flight Center, el Jet Propulsion Lab o laboratorio de propulsión a chorro, o el Kennedy Space Center en Cabo Cañaveral, entre otros. La palma se la lleva el JPL, responsable de cerca un 30% de las nuevas tecnologías desarrolladas por la NASA.

En 2014 se recibieron 1688 nuevas tecnologías (NTRs), se solicitaron 143 nuevas patentes, se formalizaron 42 nuevas licencias de patentes y 1675 acuerdos de uso de software.

Como ejemplo, el pasado mes de abril la NASA licenció a la empresa Evident Technologies, de Nueva York, una serie de patentes que cubrían diferentes materiales termoeléctricos, esto es, capaces de convertir el calor en electricidad. Precisamente el tipo de materiales empleados por el RTG que genera y suministra energía a la New Horizons, y que ahora podrían aplicarse a cualquier maquinaria o proceso industrial que desprenda suficiente calor: fabricación de cristal o cerámica, o incluso la combustión de un coche.

Éste y otros casos de éxito se publican anualmente en Spinoff, cuyo objetivo es dar a conocer la transferencia y aplicación de las tecnologías desarrolladas por la NASA en el sector privado, pero también desmontar algunos mitos sobre las tecnologías desarrolladas por la carrera espacial. Ni el velcro, ni el teflón ni el tang (sí, el tang), fueron desarrollados por la NASA, como tampoco los relojes de cuarzo, la resonancia magnética o el código de barras, si bien sí que fueron utilizados en distintas misiones espaciales.

Spinoff se dirige al público general y a las empresas pero, sobre todo, a los políticos estadounidenses, como justificación de los beneficios que aporta invertir en la exploración espacial y, en particular, del presupuesto anual de la NASA que se encuentra con frecuencia en cuestión. Llegados a esto punto, cabe preguntarnos precisamente por qué, si la NASA desarrolla y transfiere tal volumen de tecnologías, no es capaz de financiar su actividad al menos parcialmente con los ingresos que obtiene de licencias y otros acuerdos.

Ingresos por licencias 2011-2015. Fuente: NASA
Ingresos por licencias 2011-2015. Fuente: NASA

Lo cierto es que dichos ingresos revierten directamente al Tesoro estadounidense y que, en todo caso, no son tan elevados como podría parecer. En 2014 fueron apenas superiores a los 2 millones de dólares, cuando el presupuesto total de la NASA ascendió a más de 17.000 millones, aproximadamente un 0,5% del presupuesto federal estadounidense (en el momento álgido de la carrera espacial llegó a suponer cerca de un 5%).

La exploración espacial es cara, muy cara. Y no tiene sentido considerar los ingresos por transferencia de tecnología como una fuente de financiación suficiente. Pero también es cierto que la NASA no está concebida para explotar tecnologías per se y ser rentable: subcontrata al sector privado un gran número de productos y servicios, y con frecuencia encuentra numerosos obstáculos administrativos (y políticos) para participar en aquellos proyectos que sí pueden ser realmente rentables. 

La NASA tiene una increíble capacidad para generar nuevas tecnologías y aplicaciones para las empresas estadounidenses que, sin embargo, no puede rentabilizar directamente. En cambio, la transferencia de tecnología le permite demostrar, aunque sea con dificultades, el beneficio potencial de invertir en ciencia y tecnología.

Esto abre un debate que, si bien se pone de manifiesto en la exploración espacial por su elevado coste e impacto mediático, es sin duda ampliable a otros campos científicos y países, como España, especialmente en estos tiempos de recortes:

¿Debemos financiar a cualquier coste la ciencia y la tecnología? ¿O debe ser rentable o, al menos, autofinanciable?

¿Cuál es el retorno que debemos esperar y quién debe, en primera instancia, beneficiarse del mismo: el sector público o el privado?

¿Qué es la transferencia de tecnología?

Todos los que trabajamos de una manera u otra en transferencia de tecnología nos hemos visto en alguna ocasión en la difícil tesitura de explicar en qué consiste y a qué nos dedicamos, sobre todo si nuestro interlocutor no está familiarizado con la investigación académica o la innovación.

En estos casos, creo que una de las mejores salidas es decir que somos lo más parecido a un comercial que hay en un centro de investigación o universidad. De las OTRIs, mejor no hablar.

Por supuesto, los profesionales de la transferencia de tecnología emplean otras muchas competencias -técnicas, legales, financieras- además de la comercial, pero en mi opinión es la que mejor describe el objetivo último de nuestro trabajo.

Esto es, conseguir que alguien esté dispuesto a pagar e invertir por los resultados de la investigación: tanto las empresas al final del proceso, como la administración pública y los organismos financiadores al inicio del mismo.

Múltiples definiciones

Jane Muir, presidenta de la Association of University Technology Managers (el equivalente estadounidense de RedTransfer) explica en el video que abre este artículo qué es la transferencia de tecnología y cuáles son sus objetivos.

Muir da una visión clásica -y algo edulcorada- de la transferencia de tecnología, pero en la que destaca el beneficio que ésta aporta a la sociedad y la mención explícita a la creación de nuevas empresas como mecanismo de transferencia.

La transferencia de tecnología es el proceso por el que se transfieren descubrimientos científico-técnicos de una organización a otra para continuar su desarrollo tecnológico y eventualmente llevar a cabo la comercialización de nuevos productos, procesos, aplicaciones, materiales o servicios basados en los primeros.

Estos descubrimientos científico-técnicos, habitualmente referidos como resultados de investigación, pueden comprender no sólo aquellas nuevas tecnologías generadas en el marco de proyectos o líneas de investigación, sino también habilidades, conocimiento, métodos de fabricación, muestras o prototipos e incluso instalaciones científico-técnicas.

¿Transferencia de tecnología o conocimiento?

Un buen número de entidades prefieren emplear el término transferencia de conocimiento en lugar de transferencia de tecnología, por ejemplo el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) a través de su Vicepresidencia Adjunta de Transferencia del Conocimiento.

Siendo estrictos, la transferencia de tecnología sería una parte de la transferencia de conocimiento. Pero también es cierto que las universidades y organismos de investigación tienen múltiples mecanismos para transferir el conocimiento. 

En mi opinión, mezclar ambos conceptos desdibuja la misión de las oficinas de transferencia de tecnología y el objetivo último del proceso: que los resultados de investigación encuentren aplicación tecnológica, empresarial o industrial.

Un proceso complejo y multidisciplinar

Por otra parte, la transferencia de tecnología comprende distintas fases y, en cierto modo, se puede considerar un proceso circular, en tanto que el retorno de la explotación comercial de los resultados de investigación permite, en última instancia, financiar nuevos proyectos científicos.

Fases del proceso de transferencia de tecnología. Fuente: Fred Hutch.

Si partimos de las fases incluida en la figura anterior, una posible definición de cada una de ellas sería la siguiente:

  1. Descubrimiento: fase en la que se desarrollan los proyectos y líneas de investigación que, eventualmente, pueden dar lugar a nuevos descubrimientos científicos o tecnologías susceptibles de aplicación comercial o industrial.
  2. Documentación: fase en la que efectivamente se identifica el resultado de investigación, se describe y se acota su alcance.
  3. Evaluación: fase en la que se realiza una evaluación del potencial del resultado de investigación, en términos de patentabilidad, interés comercial o posibles socios o licenciatarios para su desarrollo tecnológico, entre otros
  4. Protección: fase en la que, cuando corresponda, se protege el resultado de investigación mediante títulos de propiedad industrial o intelectual.
  5. Comercialización: fase en la que se lleva a cabo un estudio de mercado y el resultado de investigación se promociona -se vende- entre aquellas empresas susceptibles de estar interesadas en el mismo, así como otros socios comerciales y/o tecnológicos que puedan contribuir a su desarrollo.
  6. Licencia: fase en la que se negocia y se establece un acuerdo de licencia o transferencia con la empresa finalmente interesada en el desarrollo tecnológico del resultado de investigación.
  7. Desarrollo tecnológico o de producto: fase en la que la empresa licenciataria lleva a cabo el desarrollo del resultado de investigación, con frecuencia en colaboración con la propia universidad o centro de investigación o con otros socios, hasta su introducción en el mercado bajo la forma de nuevos productos o servicios.
  8. Explotación comercial: fase en la que efectivamente los nuevos productos o servicios basados en el resultado de investigación se comercializan y, según lo establecido en los acuerdos de licencia o transferencia previos, la universidad o el organismo de investigación obtiene un retorno económico del mismo que puede reinvertir el desarrollo de nuevos proyectos de investigación.

No obstante, el proceso no es ni mucho menos tan lineal como podría parecer. Mejor dicho, casi nunca es lineal. Como muestra, 3 ejemplos:

  • Algunas fases son opcionales y otras no finalizan cuando empieza la siguiente. Es el caso de la protección de la propiedad industrial, que hay que mantener a lo largo de todo el proceso de transferencia.
  • Con frecuencia los resultados de investigación se encuentran en un estado tan temprano de desarrollo que es necesario llevar a cabo un desarrollo tecnológico preliminar -o prueba de concepto- a fin de demostrar su viabilidad antes de iniciar su comercialización.
  • El mismo desarrollo tecnológico puede requerir, por su complejidad o necesidad de inversión, de la participación de distintas empresas, como en el caso del desarrollo clínico y preclínico de nuevos fármacos.
  • Los nuevos modelos de colaboración público-privada están cambiando incluso la manera en que se llega al descubrimiento de los nuevos resultados de investigación.

Conclusión y debate

Con la excusa de dar unas pocas definiciones de transferencia de tecnología de las muchas existentes, creo que sería interesante abrir cierto debate sobre qué entendemos por transferencia de tecnología y qué esperamos de ella.

Estoy seguro de que encontrarías más discrepancias de las esperadas entre los propios profesionales de la transferencia, pero también en los organismos de investigación y universidades e incluso en las administraciones públicas que definen e implementan políticas orientadas a fomentar la transferencia de tecnología sin, en ocasiones, tener claro de qué hablan.

¿Cuál es para ti la definición más acertada de la transferencia de tecnología ?

¿Cómo le explicas a tu familia y amigos que te dedicas a la transferencia de tecnología?

¿Crees que haría falta un esfuerzo mayor para explicar qué es y cuáles son los beneficios de la transferencia de tecnología? ¿Quién debería llevarlo a cabo?

¿Cómo defender tu propiedad industrial?

Una propiedad industrial sólida es una condición esencial para la innovación y el desarrollo de la mayoría de empresas de base tecnológica, en particular en algunos sectores, como el farmacéutico o el biotecnológico: no patent, no investment, no party.

Además, en algunos casos la propiedad industrial de la empresa puede no sólo reforzar la posición competitiva de nuestra empresa sino también convertirse en sí misma en una fuente de ingresos, si somos capaces de gestionarla adecuadamente y negociar bien las condiciones de acceso a la misma por parte de terceros.

De manera general, una patente concede a su titular un derecho exclusivo o monopolio sobre el objeto de la invención, durante un plazo determinado (habitualmente veinte años). No obstante, hacer valer este derecho no siempre es fácil, en particular para empresas pequeñas y medianas o de nueva creación. 

De hecho, si nuestra propiedad industrial es suficientemente atractiva o única en un determinado campo de aplicación, es perfectamente posible e incluso probable que otras empresas se salten a la torera nuestras patentes e incorporen parte de las mismas en sus productos o procesos. Sin decirnos nada, claro está. 

La revista The Medicine Maker hacía recientemente un interesante análisis de las dificultades que nos podemos encontrar y las mejores estrategias a seguir que me ha parecido oportuno ampliar y compartir en el blog, y así tratar de dar respuesta a estas dos preguntas que, seguro, os estáis planteando:

¿Cómo detecto una infracción?

Obviamente, para detectar posibles usos de nuestra tecnología sin nuestro permiso hay que establecer una rutina sistemática de vigilancia tecnológica que pase, en primer lugar, por:

  • Revisar publicaciones científicas, solicitudes de patente y otros documentos técnicos de carácter público en nuestro sector o área de conocimiento.
  • Participar en foros y conferencias científicas y sectoriales y revisar pósteres y comunicaciones orales y escritas.
  • Analizar los productos, procesos o servicios comercializados o empleados por otras empresas del sector.

Posteriormente, en aquellos casos en los que detectemos proyectos o aplicaciones que resulten sospechosos de usar nuestra tecnología, deberemos elaborar un análisis razonado y documentado con la ayuda de nuestro equipo científico-técnico en el que se expongan los motivos que nos han llevado a concluir que se está produciendo una infracción.

Tipos de infractores

Por otra parte, podemos encontrarnos 3 tipos de infractores de nuestros derechos de propiedad industrial o, dicho de una manera más educada, usuarios de nuestra tecnología sin que medie ningún tipo de acuerdo comercial o contrato de licencia:

  1. Los que conocen nuestra tecnología y nuestros derechos de propiedad industrial sobre la misma y, aún así, se la trae al pairo y la usan. Habitualmente grandes empresas, como veremos más adelante.
  2. Los que conocen nuestra tecnología y desconocen nuestros derechos de propiedad industrial sobre la misma. Habitualmente investigadores académicos, que creen que todo el campo es orégano.
  3. Los que han llegado a desarrollar nuestra misma tecnología o más probablemente una parte de ella, y no nos conocen ni falta que les hace. Los menos, aunque en algunos campos con poca difusión del estado de la técnica o en invenciones con, valga la redundancia, poca altura inventiva puede darse el caso.

¿Cómo debo actuar con el infractor?

Suponiendo que hayamos detectado a una posible empresa o entidad infractora, el siguiente paso será ponerse en contacto con ella y hacerles llegar el análisis previamente realizado, a través de los contactos que podamos tener en la misma: desde el CEO hasta el departamento legal, el de transferencia de tecnología en entidades académicas o incluso el comercial.

La primera respuesta del infractor será, con seguridad… la no respuesta. En otras palabras, hacerse los locos, sobre todo si se trata de una gran empresa, confiando en que lo dejemos pasar.

Ante esto, sólo hay una vía, insistir, insistir e insistirPodemos estar tentados de ir por la vía legal, pero ésta debería ser el último recurso y sólo es recomendable en primera instancia si realmente el perjuicio que nos está ocasionando el infractor es realmente irreparable, y si estamos absolutamente convencidos de ganar, claro está.

Llegado el caso en que logremos hablar con la empresa infractora, sus argumentos girarán en torno a:

  • Nuestra propiedad industrial: Que nuestra propiedad industrial es débil, o que nuestras reivindicaciones no son válidas o son difíciles de hacer cumplir.
  • La aplicación que están realizando: Que sí, que vale, que tenemos propiedad industrial en algo relacionado pero que no es lo que ellos están haciendo, ni mucho menos.

Por nuestra parte, lógicamente, deberemos tratar de rebatir estos argumentos y defender que lo más conveniente para las partes es colaborar y formalizar un acuerdo comercial o de licencia para que usen legalmente nuestra tecnología.

El resultado final dependerá en buena parte de la razón que tengamos y de la solidez de nuestros argumentos pero también de nuestra habilidad negociadora y, sobre todo, de la fortaleza de nuestra posición.

Si somos una pequeña empresa tratando de alcanzar un acuerdo con una grande del sector, es posible que se nieguen simple y llanamente a alcanzar ningún tipo de acuerdo, y que nos inviten a demandarlos si tenemos lo que hay que tener, que no es otra cosa más que mucho, mucho dinero.

Como posiblemente no lo tengamos, una posible estrategia es proponer primero un acuerdo de licencia limitado sólo para actividades de investigación y desarrollo con unas condiciones aceptables: evitar royalties e ir a pagos fijos anuales o un pago único, por ejemplo. No seas avaricioso.

El objetivo es, en definitiva, que la otra empresa entienda que antes que un obstáculo puedes y quieres ser un socio que le aporte valor y que le ayude a desarrollar nuevos productos o servicios. Será entonces el momento de plantear acuerdos más ambiciosos.

8 consejos prácticos para proteger tu propiedad industrial

Con esto, si somos una pequeña empresa innovadora, ¿qué recomendaciones o buenas prácticas podríamos seguir? Una colección de consejos o “reglas del juego” incluiría, al menos:

  1. Estar seguro de que nuestra tecnología es realmente atractiva y única, y que nuestra propiedad industrial es igualmente sólida. Conditio sine qua non.
  2. Definir e implementar una estrategia de propiedad industrial desde el inicio de la actividad de la empresa, mucho antes de tener cualquier producto o servicio comercializable.
  3. Tener claro cuál es el foco de la empresa. Si nuestra fortaleza es la ciencia o la tecnología, buscar socios que la comercialicen por nosotros. No esperar a que a otros se les ocurra comercializarla “sin permiso”.
  4. Dedicar recursos humanos expertos y a ser posible en exclusiva (si puedes tenerlo in-house, mejor) a todos los aspectos relacionados con la propiedad industrial: desde la vigilancia tecnológica hasta el seguimiento de los acuerdos de licencia. Es caro, sí, pero a la larga compensa. No te acuerdes de las patentes sólo cuando hay que pagar las tasas.
  5. Contar en el equipo de dirección o gestión de la empresa con perfiles con experiencia en grandes empresas del sector o, en su defecto, contar con expertos externos.
  6. Dirigirse a una persona específica dentro la empresa o entidad que creemos que está infringiendo nuestra propiedad industrial, que sea parte de un modo u otro del asunto. Y si no sabes a quién dirigirte, apunta directamente al CEO o al COO.
  7. Hacer una propuesta realista y flexible al potencial infractor, que es en realidad un potencial socio y un potencial cliente, que se ajuste a la propuesta de valor de tu empresa y de tu tecnología (ver el punto 1).
  8. Mantener siempre la calma, la profesionalidad y la educación, aunque te fastidie que te levanten el negocio.

Conclusión

Si somos una empresa innovadora, de base tecnológica o científica, la propiedad industrial debe ser una parte esencial de nuestra estrategia, y no es suficiente con realizar una mera gestión administrativa de las patentes u otros expedientes.

Realizar esta gestión estratégica de la propiedad industrial requiere dedicar recursos humanos y económicos y ser capaces de entender cuál es la propuesta de valor de nuestra tecnología y cómo puede contribuir a nuestra estrategia empresarial y a la de terceros. Contar siempre con asesoramiento experto e interlocutores, ya sean externos o internos, que conozcan el sector y sus reglas de juego es fundamental.

Por último, tenemos que ver a aquellas empresas y entidades que infringen nuestra propiedad industrial como potenciales clientes o socios y procurar adoptar una actitud constructiva y posibilista. No siempre será fácil o posible llegar a un buen acuerdo, pero el resultado final dependerá en buena medida de cómo enfoquemos la negociación, del conocimiento de las necesidades y prioridades de nuestro interlocutor y de ser capaz de adaptar en consecuencia nuestra propuesta de relación, de colaboración o de negocio.

¿Cuál es la mejor estrategia para defender nuestra propiedad industrial?

¿Te has encontrado en alguna ocasión con una infracción? ¿Cómo lo gestionaste?

¿En qué momento es mejor dejarlo en manos de abogados y que decidan los tribunales?

La estrategia de propiedad industrial de Google

Google irrumpió el año pasado como una de las mayores empresas en términos de concesión (y solicitud) de patentes con 2566 patentes concedidas en la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (USPTO). Conocida por su onmipresencia en Internet y por sus servicios en la nube, Google entra así en el top 10 de una lista dominada por grandes empresas tecnológicas de los sectores de la electrónica y la informática: IBM, Samsung, Canon, Sony, Microsoft…

Parece lógico, por tanto, que Google ocupe el lugar que ocupa. Además, desde su creación como startup en Silicon Valley y a lo largo de su trayectoria empresarial, Google ha basado su negocio y su éxito en la explotación de una creciente cartera de patentes. Sin embargo, cuando revisamos la estrategia de propiedad industrial que ha venido siguiendo la empresa observamos patinazos y, sobre todo, algunas incoherencias. En este artículo analizaremos la relación de Google con las patentes y trataremos de descubrir la motivación que guía su estrategia de propiedad industrial.

De las patentes que dieron origen a Google…

Como no podía ser de otro modo, la principal patente de Google es la que cubre el algoritmo de ordenación de resultados de las búsquedas que constituyó el origen de la empresa y la base de su éxito:

A method assigns importance ranks to nodes in a linked database, such as any database of documents containing citations, the world wide web or any other hypermedia database. The rank assigned to a document is calculated from the ranks of documents citing it. (…) The method is particularly useful in enhancing the performance of search engine results for hypermedia databases, such as the world wide web, whose documents have a large variation in quality.

Esto es, el archiconocido PageRank, por cierto, marca registrada. Curiosamente, en dicha patente sólo figura como inventor Larry Page y no Sergey Brin, aunque habitualmente se considera que los dos participaron en ella. Su titular original era la Universidad de Stanford, ya que el desarrollo se realizó en el marco de su condición de estudiantes de la universidad.

Dos chavales de Teleco... digo de Stanford.
Dos chavales de Stanford.

Otra de las patentes iniciales de Google cubre un algoritmo para identificar de una manera eficiente la ocurrencia de determinadas tuplas de información, en cierto modo un algoritmo de búsqueda, cuyo inventor fue en esta ocasión Sergey Brin.

Techniques for extracting information from a database are provided. A database such as the Web is searched for occurrences of tuples of information. The occurrences of the tuples of information that were found in the database are analyzed to identify a pattern in which the tuples of information were stored.

Stanford licenció posteriormente estas y otras tecnologías a Google, a través de varios acuerdos de licencia:

  • Acuerdo de licencia inicial entre Stanford y Google, con fecha 1 de diciembre de 1998, por el que entre otros aspectos se concedía a Google una opción de licencia exclusiva.
  • Acuerdo de licencia entre Stanford y Google, con fecha 2 de julio de 2001, por el que Google ejercía su opción de licencia y pagaba a Stanford un total de (¡atención!) 50.000$, a pagar en dos cómodos plazos.
  • Modificación del acuerdo anterior, con fecha 13 de octubre de 2003, en el que se amplía el alcance de la licencia y se renegocian los términos de la misma, considerablemente más jugosos para la Universidad de Stanford y que consistieron en un porcentaje sobre las ventas y una pequeña participación en el capital de la empresa.

La Universidad de Stanford vendió un 10% de su participación en Google en 2004 por un importe de 15.7 millones de dólares, y el resto en 2005, por 336 millones de dólares. El premio gordo, el jackpot de la transferencia de tecnología si consideramos que se trata de los resultados del trabajo de un par de estudiantes de doctorado.

… a una montaña de patentes

Muchas de las empresas tecnológicas nacen con cierta rebeldía ante el sistema y, por extensión, también contra la propiedad industrial. De hecho, la sólida cartera de patentes de las grandes empresas constituye una de sus principales fortalezas a la vez que una barrera de entrada, a veces insalvable, para los nuevos competidores. Sin embargo, estas mismas empresas, conforme logran hacerse un hueco y consolidarse en el mercado, terminan por desarrollar una estrategia de propiedad industrial como parte integral de su estrategia empresarial.

Dicha estrategia pasa, entre otros aspectos, por crear, mantener y ampliar su cartera de patentes, de lo que Google es un excelente ejemplo: ha pasado de 4 patentes concedidas en 2003 a las 2566 en 2014 que hemos visto anteriormente.

Patentes de Google solicitadas y concedidas. Fuente: USPTO

El número de solicitudes baja -sólo aparentemente- en los años 2013 y 2014. Esto se debe a que las solicitudes no se publican hasta pasados 18 de meses desde la fecha de su presentación. En cualquier caso, no parece en absoluto que la tendencia vaya a cambiar.

Google se va de compras

En una empresa tecnológica muchas de sus patentes son, obviamente, fruto del trabajo de sus investigadores e ingenieros en el marco de proyectos propios de investigación y desarrollo. No obstante, dependiendo del sector y si la empresa tiene suficiente cash, no es extraño que una de las estrategias para reforzar la cartera de patentes sea la compra, mediante la adquisición de parte de las patentes y otros activos intangibles de terceras empresas, o de la totalidad (o parte) de las terceras empresas en cuestión.

Motorola, ¡quién te ha visto!

La mayor y más sonada compra de patentes por parte de Google fue la adquisición, en 2012, de Motorola Mobility por 12.500 millones de dólares. Los motivos para la compra, bueno, resultan a día de hoy cuanto menos dudosos.  Sobre todo cuando Google vendió Motorola apenas año y medio después a Lenovo… ¡por 2.910 millones de dólares!

¿Un zapatófono? No. El Motorola Dynatac 8000X: el primer teléfono móvil comercial (1984)
¿Un zapatófono? No. El Motorola Dynatac 8000X: el primer teléfono móvil comercial (1984)

Como los chicos de Mountain View hagan todos los negocios igual, apañados están sus accionistas, pensareis. En su momento la compra de Motorola se interpretó como una maniobra de Google no para explotar sus patentes per se, sino como estrategia para defender Android de los posibles ataques de otros fabricantes de smartphones, como Apple o (qué tiempos aquellos) Blackberry. No obstante, es posible que otros fabricantes de smartphones equipados con Android, como Samsung o LG, interpretaran la compra de Motorola por parte de Google como una estrategia por parte de esta última para acaparar también el negocio de la venta de teléfonos, y por tanto una amenaza a su negocio principal. Cabría, pues, interpretar la venta a Lenovo como un gesto para calmar a los fabricantes de Androids.

¿Un patinazo de Google? Tal vez. En tal caso un buen ejemplo que ilustra que la estrategia de propiedad industrial debe estar siempre supeditada a la estrategia empresarial (en otras palabras, vender). Algunos análisis e incluso fuentes de Google afirmaron también que las patentes de Motorola no resultaron ser tan valiosas como aparentaban. Pero por cierto que a Lenovo le está yendo mejor que a Google con las patentes de Motorola: en 2014 incrementaron sus ventas un 118%. Zapatero a tus zapatos.

Se compran patentes, razón: Mountain View

Recientemente, Google ha puesto en marcha un programa de compra de patentes, que viene a consistir en algo así como cuando una inmobiliaria pone carteles de “se busca piso en esta zona”. Así, entre el 8 y el 22 de mayo de 2015 cualquier particular o entidad que quiera vender una patente a Google no ha tenido más que rellenar un formulario con información sobre el resultado. Google se ha comprometido a dar una respuesta en un plazo de aproximadamente un mes, el próximo 26 de junio.

Esto no es -en su esencia- distinto a los programas de in-licensing que mantienen otras grandes empresas, como por ejemplo las del sector farmacéutico, pero sí es llamativo el formato y la justificación que Google da del programa: algo “experimental” que busca “mejorar el sistema de patentes y eliminar parte de la fricción existente en el mercado secundario de patentes“. Toma eufemismo.

Uno de los principales actores de este mercado secundario de patentes y causantes de la litiogisidad a la que se refiere Google con el término “fricción” son las entidades no practicantes (NPE) o, como se les llama más habitualmente, patent trolls.

Los trols de patentes son entidades que ejercen el derecho sobre una gran cartera de patentes contra posibles infractores sin explotarla directamente. Su negocio es, en definitiva, la obtención de tasas o royalties de los terceros que sí necesitan sus patentes para comercializar sus propios productos o servicios.

Sin embargo, si Google está acumulando tal cantidad de patentes, ¿no estará actuando también como un trol de patentes? ¿Dónde ha quedado entonces el slogan “don’t be evil” de Google y su código de conducta corporativa?

¿Don’t be evil?

Como hemos avanzado al principio, la estrategia de propiedad industrial Google presenta algunas contradicciones. Por ejemplo, a pesar de que Google procuró tranquilizar al sector sobre el uso que haría de la cartera de patentes de Motorola, algunas sentencias han calificado algunas de sus actuaciones posteriores como propias de un trol de patentes. Como hemos comentado, el resultado es que probablemente se encontró en una situación en la que, por una parte, sus socios tecnológicos se sentían amenazados por una propiedad industrial que, por otra parte, resultó no ser suficientemente sólida para defenderse de la competencia.

Sin embargo, es cierto que Google está tratando por varias vías de incidir en el mercado de patentes, entre las que destaca el gran esfuerzo de lobby en Estados Unidos que, junto a otras grandes empresas, pretende lograr una reforma legal que limite la capacidad de los trols de patentes. En consecuencia, el programa de compra de patentes habría que entenderlo también en este sentido, esto es, como una estrategia para acaparar patentes que, empleadas de manera responsable, no limiten la innovación en el sector tecnológico.

Estas actuaciones no dejan de ser también contradictorias entre sí, ya que Google estaría invirtiendo enormes cantidades de dinero en aumentar su cartera de patentes -a través tanto de adquisiciones como de nuevas solicitudes- y, a la vez, en debilitar el propio sistema de patentes y reducir por tanto el valor de su cartera de patentes.

Conclusión

En todo caso, en la estrategia de Google sí parece predominar la idea de que las patentes, que habitualmente se consideran un incentivo a la innovación, pueden volverse en contra de la misma. El propio cofundador de Google, Sergey Brin, ha hecho declaraciones en las que no sólo crítica a los trols sino que también pone en cuestión la protección temporal de hasta 20 años que otorgan las patentes.

¿Se podría concluir por tanto que, en determinados sectores, empresas innovadoras (o con vocación de serlo) pueden verse perjudicadas más que favorecidas por un sistema de patentes fuerte? En el caso de Google así parecen considerarlo, pero la respuesta, con toda seguridad, dependerá de cada empresa.

¿Qué opinas de la estrategia de propiedad industrial seguida por Google? ¿Te parecen acertadas sus actuaciones?

¿Sería conveniente reformar el sistema de patentes para limitar el alcance de los trols de patentes? ¿De qué manera?

¿Consideras que, en alguna situación, el sistema de patentes puede desincentivar la innovación?

5 aspectos fundamentales de un acuerdo de confidencialidad

En los procesos de transferencia de tecnología y, en general, en el marco de las relaciones entre investigación y empresa es habitual -cuando no inevitable- compartir información de carácter confidencial.

La primera regla de oro para mantener algo secreto es no contarlo, es decir, no revelar aquella información que no sea estrictamente necesaria y formalizar un acuerdo de confidencialidad que proteja aquella información que sí se vaya a intercambiar.

De manera general, no se debe revelar ningún resultado de investigación o tecnología si no está cubierto por un acuerdo de confidencialidad entre las partes.

Generalidades

Un acuerdo de confidencialidad demuestra la obligación de la parte receptora de mantener confidencial la información recibida de la parte transmisora, y es raro que involucre a más de dos partes (como se suele decir, un secreto conocido por muchos deja de ser secreto):

  • La parte transmisora (Discloser, en inglés) es aquella que transmite la información considerada como confidencial.
  • La parte receptora (Recipient, en inglés) es aquella que recibe la información y que asume la obligación de confidencialidad sobre la misma.

Es habitual que las entidades firmantes del acuerdo pueden ser consideradas indistintamente transmisoras o receptoras, según transmitan o reciban información confidencial durante la vigencia del acuerdo. Así, el acuerdo de confidencialidad puede ser:

  • Simétrico, cuando establece las mismas obligaciones para las partes firmantes, independientemente de que estas actúen en ocasiones como transmisoras o receptoras
  • Asimétrico, cuando establece obligaciones particulares para una de las partes (por ejemplo, cuando sólo una de las partes revela información confidencial, o cuando ésta tiene un valor singular).

Por último, un acuerdo de confidencialidad no tiene por qué ser un documento muy complejo, pero sí existen una serie de aspectos y cláusulas fundamentales para asegurar su eficacia como medida de protección y que presentamos a continuación, junto con algunos ejemplos de clausulado (en inglés).

1. Antecedentes

¿Por qué vamos a formalizar este acuerdo de confidencialidad? ¿Para evaluar una tecnología, llevar a cabo un proyecto en colaboración o poner en marcha una nueva línea de negocio?

Cada uno de estos casos presenta unas características particulares y pueden afectar el alcance de la obligación de confidencialidad objeto del acuerdo. El objetivo (Purpose, en inglés) acota en definitiva para qué puede utilizarse la información confidencial, excluyendo como veremos más adelante cualquier otro uso.

Ejemplo: 

AAA and BBB intend to engage in discussions for the purpose of evaluating a potential business or collaborative relationship between the parties (“Purpose”). In connection with these discussions, it is anticipated that AAA and BBB may disclose certain proprietary and confidential information. This Agreement will govern those disclosures.

2. Definiciones

Definir adecuadamente y de manera inequívoca este alcance es crítico para asegurar la efectividad del acuerdo. Para ello, se debe definir claramente qué se entiende por información confidencial.

De manera general, se acepta que información confidencial es aquella que no es pública y, en particular, aquella identificada como confidencial por la parte transmisora, en el momento de la transmisión o incluso con posterioridad a la misma.

Ejemplo:

“Confidential Information” means any and all non-public scientific, technical, financial or business information in whatever form (written, oral or visual) possessed or obtained by the Discloser and furnished to the Recipient.

Confidential Information will include information which
(a) Discloser has labeled in writing as confidential or proprietary,
(b) is furnished orally or visually and is identified by the Discloser at the time of disclosure or within fifteen (15) days thereafter as confidential or proprietary. However, failure to do so shall not relieve the Recipient from its obligations as detailed herein if the confidential nature of the information is apparent from the subject matter, or
(c) is commonly regarded as confidential and/or proprietary in the industry.

En este ejemplo además se considera información confidencial aquello que “habitualmente” tiene esa naturaleza en el campo científico-técnico o sector industrial en el que nos movamos. Es una definición más sujeta a interpretación, pero que permite ampliar aún más el alcance de la confidencialidad.

Además, la obligación de confidencialidad suele hacerse extensiva a entidades o empresas relacionadas (Affiliated Companies, en inglés), entendidas como aquellas que controlan o son controladas de cualquier modo por las partes firmantes del acuerdo.

3. Obligaciones y excepciones

¿A qué nos obliga y a qué no un acuerdo de confidencialidad? En todo acuerdo de confidencialidad hay obligaciones, claro está, pero también supuestos en los que podemos transmitir la información confidencial a otros e incluso otros en los que no estaremos obligados a aplicar el principio de confidencialidad:

Obligaciones

De manera general, a mantener la confidencialidad de la información, a destinarla sólo al objeto para el cuál se nos ha hecho llegar y a tratarla con el mismo grado de confidencialidad que tratamos nuestra propia información confidencial.

Ejemplo:

The Recipient agrees that it will
(a) hold in confidence all Confidential Information,
(b) use the Confidential Information solely for the Purpose,
(c) treat Confidential Information with the same degree of care it uses to protect its own Confidential Information but in no event with less than a reasonable degree of care, and
(d) not to engage in the development of any products or technologies which are in a field similar to the Confidential Information.

En algunos casos, como vemos en este ejemplo, se puede incorporar una cláusula de no competencia o exclusividad en el ámbito de la información confidencial. Hay que ser extremadamente cautos en la aceptación de este tipo de cláusulas, en tanto que pueden imponernos restricciones futuras al desarrollo de nuevos productos, tecnologías o líneas de negocio.

Autorizaciones

No obstante hay supuestos en los que sí es posible revelar la información: a los empleados o asesores de la parte receptora, siempre y cuando existan mecanismos para hacerles extensivas la obligación de confidencialidad (por ejemplo, anexos al contrato de trabajo o compromisos específicos de confidencialidad) o en el caso de que la información confidencial sea requerido por imperativo legal o regulatorio.

Ejemplo:

Permitted Disclosures. The Recipient may disclose Confidential Information to its responsible employees and professional advisers but only to the extent necessary to carry out the Purpose and only if such employees and professional advisers are advised of the confidential nature of such Confidential Information and the terms of this Agreement and are bound by a written agreement or by a legally enforceable code of professional responsibility to protect the confidentiality of such Confidential Information and where the Recipient will still be held responsible for any such breach of this Agreement.

In the event that Recipient is required by law, regulation, rule, act or order of any governmental authority or agency to disclose Confidential Information.

Excepciones

Por último, hay excepciones a la obligación de confidencialidad, habitualmente en el caso de que la información confidencial sea de dominio público (y no sea responsabilidad de la parte receptora, claro está), de que se obtenga legalmente a través de una tercera parte o de que ya estuviéramos en posesión de la misma.

Ejemplo:

Exceptions. Recipient will have no obligations of confidentiality and non-use with respect to any portion of the Confidential Information which:
(a) is or later becomes generally available to the public by use, publication or the like, through no fault of Recipient; or
(b) is rightfully obtained from a third party who had the legal right to disclose the same to Recipient; or
(c) Recipient already possesses, as evidenced by written documentation that predate the receipt;

4. Vigencia

¿Durante cuánto tiempo está protegida la información intercambiada bajo un acuerdo de confidencialidad? Para saberlo hay que distinguir entre dos conceptos distintos pero relacionados:

  1. La vigencia del acuerdo de confidencialidad.
  2. La duración de la obligación de confidencialidad, que no es lo mismo.

Lo primero hace referencia a durante cuánto tiempo vamos a intercambiar información bajo las condiciones establecidas en el acuerdo de confidencialidad. Según el objetivo del acuerdo, esto es, lo que vayamos a hacer con la información confidencial, será mayor o menor. A título indicativo:

  • Entre 3 y 6 meses para la preparación de proyectos en colaboración o para la evaluación de líneas de negocio conjuntas.
  • Entre 6 meses y 1 año para la evaluación de tecnologías o activos de propiedad industrial, por ejemplo en el contexto de un contrato de transferencia, o para la evaluación de un proyecto empresarial o una oportunidad de inversión.
  • Más de 1 año (o por periodos prorrogables) cuando queremos establecer un canal de comunicación estable de intercambio de información con otra entidad, por ejemplo, en el caso de acuerdos de colaboración marco a largo plazo.

En todo caso, se suele establecer que cualquiera de las partes puede dar por terminado el acuerdo con un mínimo preaviso, entre 1 semana y 1 mes.

Lo segundo hace referencia a cuánto tiempo debemos mantener la información con carácter confidencial, periodo que habitualmente se establece en varios años. Según la naturaleza de la información, y como siempre de manera indicativa, el plazo se puede situar entre los 3 y los 7 años.

Ejemplo:

Expiration and Termination. The term of the Agreement will be a period of one (1) year following the Effective Date unless earlier terminated by either party upon fifteen (15) days’ prior written notice to the other party.
The obligations of confidentiality and non-use will survive any such termination or expiration and continue in full force and effect for a period of seven (7) years from the date of termination or expiration.
Upon termination or expiration, or upon the demand of Discloser at any time, any and all paper copies of Confidential Information will be destroyed by Recipient.

Sin perjuicio de esta obligación de confidencialidad se suele establecer que, a la finalización de la vigencia del acuerdo, la información recibida por la parte receptora debe ser destruida.

5. Reparaciones

Hasta aquí hemos definido, en base al objetivo del intercambio de información, la naturaleza de la misma, los supuestos en los que debemos y no debemos mantener la confidencialidad y la vigencia de la misma, el alcance del acuerdo y por tanto, de la obligación de confidencialidad.

Pero, ¿qué ocurre si una de las partes incumple esta obligación?

Si esta situación se da probablemente acabemos en los tribunales, pero los acuerdos de confidencialidad suelen establecer algunas condiciones para dejar claro que no cumplir con el deber de confidencialidad acarrea consecuencias. De nuevo a título indicativo:

  • Si se acepta como reparación una compensación económica de la parte receptora a la transmisora y, en tal caso, si se establece algún importe o método de cálculo de dicha compensación.
  • Si se contempla y acepta la aplicación de medidas cautelares o compensaciones equitativas por el daño producido a la parte transmisora.

De manera general no se suele establecer un importe alguno, en tanto que equivaldría a poner precio a la información confidencial, y si se establece se trata de un importe claramente superior al valor potencial de la información confidencial o al beneficio que la parte receptora pudiera obtener de la misma.

Ejemplo:

Remedies.
Either party may be irreparably injured by a breach of this Agreement; that money damages would not be an adequate remedy for any such breach.
Either party will be entitled to seek equitable relief, including injunctive relief, as a remedy for any such breach or threatened breach of this Agreement.

Conclusión

Aunque son documentos en apariencia sencillos y que se firman con cierta ligereza (a veces se ven como un trámite para avanzar en colaboraciones o proyectos conjuntos) los acuerdos de confidencialidad establecen obligaciones cuyo incumplimiento, aunque sea por desconocimiento, puede tener consecuencias graves.

Además, sobre todo en el ámbito académico, se firman acuerdos de confidencialidad sin tener o poner los medios para asegurar su cumplimiento. Una situación habitual es aquella en la que los investigadores implicados no son conscientes del compromiso de confidencialidad asumido por su institución. Una buena práctica es que los propios investigadores que van a tener acceso a la información confidencial firmen el acuerdo dándose por enterados y conformes con el contenido del mismo.

En sentido contrario, mediante la firma de un acuerdo de confidencialidad podemos estar asumiendo compromisos que limiten nuestra libertad de operación y nuestra capacidad para desarrollar nuevos proyectos o líneas de negocio. De nuevo, definir bien el alcance y conocer de antemano qué tipo de información vamos a intercambiar nos ayudará a detectar y minimizar esos riesgos.

Por otra parte, en el marco de transferencia de tecnología, en ocasiones asumimos que por el hecho de que una tecnología o resultado de investigación ya estén patentados no es necesario suscribir un acuerdo de confidencialidad. Nada más lejos de la realidad:

  • En el caso de que la solicitud de patente no estuviera aún publicada, estaríamos dando acceso a su contenido antes de tiempo, otorgando cierta ventaja competitiva a nuestro socio o cliente.
  • Aunque estuviera publicada, con frecuencia vamos transferir conocimientos y know-how asociados a la misma que pueden y deben ser tratados como información confidencial.

Igualmente que la mayoría de acuerdos y contratos para la realización de proyectos I+D y de transferencia tecnológica incluyen claúsulas de confidencialidad que, sin llegar al nivel de detalle como el que hemos visto, establecen obligaciones y responsabilidades que hay que conocer y, claro está, cumplir.

Por último, no está de más recordar que, ya seamos investigadores o empresarios, es imprescindible contar con un asesoramiento legal experto en esta materia.

5 claves para presentar (con éxito) tu tecnología

O, al menos, sin aburrir a tu cliente o interlocutor.

Seguro que, en alguna ocasión, habéis sufrido a algún ingeniero o científico quien, deseoso de compartir su tecnología con el mundo, se ha explayado con vosotros y os ha explicado hasta el más pequeño detalle de la misma.

Salvo que el tema os apasione, lo habitual en estos casos es que a los pocos minutos perdáis el interés en lo que os explican y busquéis la manera de cambiar el tema de la conversación (¡o incluso huir del susodicho!).

Bromas aparte, lo cierto es que cuando desarrollamos una nueva tecnología, de mayor o menor complejidad, no siempre es fácil transmitir a nuestros socios o clientes el valor de la misma y su potencial para dar una solución a necesidades no resueltas en el mercado. Si además hemos estado involucrados en el desarrollo de la tecnología es fácil caer en la tentación de profundizar en aspectos demasiado técnicos que pueden no ser de interés para nuestros interlocutores.

Tenemos que ser capaces de presentar nuestras tecnologías y nuestros resultado de investigación de una manera atractiva, que despierte el interés de nuestros potenciales clientes o usuarios quienes, por otra parte, no tienen por qué ser necesariamente científicos o expertos tecnológicos.

Debemos ser capaces de hacer con nuestra tecnología el equivalente del conocido elevator pitch de los emprendedores.

Por supuesto, con honestidad y sin vender humo. Recordad que, en prácticamente todo proceso de compra-venta de tecnología, tarde o temprano se lleva a cabo por expertos una due diligence científico-técnica a fin de analizar en profundidad y validar el funcionamiento y potencial de dicha tecnología. 

Conoce a tus clientes

En términos generales, el mercado de transferencia de tecnología está saturado por un gran número de ofertas tecnológicas y, comparativamente, la poca demanda de las mismas. No obstante, siendo más precisos, podemos afirmar que sí hay demanda (mucha) pero sólo de tecnologías que supongan una mejora o ventaja significativa respecto a lo existente.

La clave para despertar el interés de nuestros clientes pasa por tanto por transmitir eficazmente las características diferenciales de nuestra tecnología y ponerlas en valor.

No hay que olvidar que nuestro cliente va a invertir tiempo y recursos, materiales y económicos, en analizar y evaluar nuestra tecnología.

Por ello, la pregunta que debemos hacernos es cuáles son los criterios que nuestros clientes tienen en cuenta a la hora de determinar no ya si adquieren una tecnología o no, sino si directamente la evalúan. Y, como siempre que necesitamos saber algo de nuestros clientes, lo mejor es preguntárselo directamente:

1. ¿Qué tipo de tecnología utilizan -actualmente- en sus productos o sus servicios?

De este modo sabremos en qué tecnologías y campos de aplicación nuestro cliente tiene experiencia previa, tecnológica y comercial.

En consecuencia, podremos anticipar qué nuevas tecnologías sería más proclive a incorporar, en tanto que dispone de (1) la capacidad técnica para continuar su desarrollo y (2) del conocimiento del mercado necesario para llevar a cabo su comercialización.

2. ¿Qué grado de madurez tecnológica requieren de una nueva tecnología?

En otras palabras, lo que queremos saber es qué grado de desarrollo (technology readiness level) debe alcanzar nuestra tecnología para que sea de interés para nuestro cliente, bien como un potencial nuevo producto o servicio, bien como una mejora en productos o servicios ya existentes.

Gracias a esto (1) evitaremos ofrecer tecnologías en un estado demasiado temprano de desarrollo (algo bastante habitual cuando se trata de resultados de investigación académicos) y (2) podremos establecer un plan de desarrollo de la tecnología orientado a cubrir las necesidades reales de nuestro cliente.

Indirectamente, sabremos también qué datos experimentales o evidencia es necesario aportar al cliente cuando le presentemos la tecnología, que demuestren efectivamente el grado de madurez tecnológica requerido. Por ejemplo, resultados de ensayos o de validación en laboratorio, demostración de un prototipo funcionando en un escenario de uso real, etc.

El guión para presentar eficazmente tu tecnología

Con el conocimiento de las necesidades de nuestro cliente y, claro está, con el conocimiento en nuestra tecnología, estamos en condiciones de establecer los aspectos claves que debéis abordar para presentar -con éxito y sin aburrir- vuestra tecnología a potenciales compradores:

1. El problema

  • Presenta, de manera concisa, el problema o la necesidad que tu tecnología esta resolviendo.
  • Describe, si procede, las soluciones existentes a dicho problema o necesidad en la actualidad.

2. La estrategia o el enfoque adoptado

  • Describe cuál es la estrategia o enfoque científico-técnico que propones para resolver el problema.
  • Explica y destaca por qué tu estrategia es original e innovador, en particular en comparación con la utilizada por las soluciones existentes.

3. Los resultados obtenidos

  • Describe qué resultados has obtenido con tu estrategia para resolver el problema
  • Explica por qué tus resultados son mejores o incluso únicos, en comparación con los resultados obtenidos por las soluciones existentes.

4. Las ventajas

  • A la luz de lo anterior, resume las principales ventajas y fortalezas de tu solución.
  • Convence a tus interlocutores sin engañarles u ocultar información. Recuerda que la transferencia de tecnología no deja mucho lugar a la subjetividad, y aquellos aspectos que puedas ocultar o manipular en la presentación saldrán, tarde o temprano, cuando se lleve a cabo un análisis en profundidad de la tecnología.

5. La propiedad industrial

  • Describe la estrategia de propiedad industrial seguida para proteger tu tecnología. Relaciona las patentes o modelos de utilidad solicitados o concedidos, nacionales o internacionales (PCT), indicando para cada solicitud su número o referencia, fecha de prioridad, titulares e inventores.
  • Explica si existe alguna dependencia de tecnología de terceros o limitación que afecte a la capacidad de explotar tu tecnología.

Llegados a este punto, es cuando podréis formular a vuestro cliente una propuesta técnico-comercial concreta ya que, previamente, le habréis facilitado la información que necesita para valorarla adecuadamente: un acuerdo de licencia o transferencia para su explotación comercial, la colaboración para su desarrollo o explotación conjunta, un acuerdo de distribución, etc.

La presentación de la tecnología se puede estructurar fácilmente en apenas 5 diapositivas y no debería llevar mucho más de 5-10 minutos, à la elevator pitch, como en la plantilla que comparto con vosotros en Slideshare:

Por supuesto, ésta es sólo una de las maneras posibles de estructurar la presentación de una tecnología. He llegado a ella después de realizar un buen número de presentaciones pero, sobre todo, gracias a mantener muchas conversaciones con los responsables (de open innovation, in-licensing, technology scouting, etc.) tanto de grandes empresas multinacionales como de pequeñas start-ups y spin-offs.

Estoy seguro de que, fruto de vuestra experiencia, tendréis otras ideas y buenas prácticas, que estaré encantado de conocer y de que las compartáis en los comentarios.

¿Cuáles son, en vuestra opinión, las claves a la hora de presentar una nueva tecnología?

Para realizar una presentación eficaz, y despertar el interés de vuestro interlocutor, ¿se debe dar más importancia a la tecnología, a sus aplicaciones y mercado potencial, a las necesidades del propio cliente?

¿Cuál ha sido la tecnología cuya presentación más os ha impactado?