¿Por qué quieren las universidades colaborar contigo?

Si bien todavía hoy subsiste el estereotipo de la universidad como una torre de marfil -integrada por profesores e investigadores interesados únicamente en su carrera académica y científica- los que trabajamos en este campo sabemos que, obviamente, no es así.

Sobre la relación de las universidades con su entorno, el National Centre for Universities and Business (NCUB) de Reino Unido ha publicado recientemente un estudio elaborado a partir una muestra de más de 18.000 investigadores que indaga en las motivaciones, la naturaleza y el impacto de la colaboración en las universidades británicas tanto con empresas como con otros tipos de entidades.

Estas colaboraciones o interacciones se dan de múltiples formas. Como refleja la siguiente figura, predominan aquellas de carácter personal (como la participación en conferencias o foros) y, en menor medida, aquellas relacionadas con la resolución de problemas científicos o tecnológicos (como publicaciones o proyectos conjuntos), mientras que aquellas relacionadas con la comercialización del conocimiento o el emprendimiento son, como era de esperar, las menos.

Dedicación a actividades externas (% de respuestas). Fuente: NCUB.
Dedicación a actividades externas (% de respuestas). Fuente: NCUB.

 

Motivación

Las principales motivaciones para establecer este tipo de colaboraciones o actividades externas están relacionadas con la realización de la propia investigación científica, como conocer el estado del arte en su campo de investigación, aplicar el conocimiento científico generado y contribuir a su difusión, principalmente. El interés económico, ya sea en forma de financiación para su propia actividad investigadora o como ingresos personales, queda en un segundo plano.

Motivaciones para interactuar con organizaciones externas (% de respuestas y puntuación media). Fuente: NBUC.
Motivaciones para interactuar con organizaciones externas (% de respuestas y puntuación media). Fuente: NCUB.

El estudio también arroja resultados interesantes en relación a la, con frecuencia mal entendida, dicotomía entre ciencia básica y aplicada. Si bien un 26% de los investigadores se consideran fundamentales y no se plantean la aplicación inmediata de su conocimiento, un porcentaje igual de los mismos sí considera la posibilidad de esta aplicación. Como es de esperar, aquellos investigadores que se alejan de lo que podríamos llamar ciencia básica sí contemplan, mayoritariamente, la aplicación de su investigación.

Motivación y aplicación de la investigación. Fuente. NCUB.
Motivación y aplicación de la investigación. Fuente. NCUB.

 

Impacto

El estudio evalúa el impacto de estas colaboraciones externas tanto en la función investigadora como en la docenteEn materia de investigación, la colaboración fomenta la puesta en marcha tanto de nuevas líneas de investigación como de nuevos proyectos, e contribuye a incrementar el networking y la reputación de los investigadores que participan en dichas colaboraciones. 

Impacto de las actividades externas en investigación (% de respuestas). Fuente: NCUB.
Impacto de las actividades externas en investigación (% de respuestas). Fuente: NCUB.

En lo que respecta a la docencia, el impacto es menor. Casi un 30% de los encuestados reconoce que la colaboración no ha influido en su actividad docente, si bien un porcentaje significativo indica que les ha llevado a introducir cambios tanto en los contenidos académicos como en la forma en que los imparten y, al igual que en el caso de la investigación, ha incrementado su reputación.

Impacto de actividades externas en docencia (% de respuestas). Fuente: NCUB.
Impacto de actividades externas en docencia (% de respuestas). Fuente: NCUB.

 

¿Y qué hay de las oficinas de transferencia?

En un blog como éste no podíamos dejar de analizar el rol de las oficinas de transferencia de tecnología en el establecimiento de estas colaboraciones y que, como podemos comprobar, es testimonial. La inmensa mayoría de colaboraciones surgen bien porque la entidad externa contacta directamente con los investigadores (83%), bien porque los investigadores buscan socios fuera (72%).

Actividades externas iniciadas por las oficinas de transferencia de tecnología/conocimiento (% de respuestas). Fuente: NCUB.
Actividades externas iniciadas por las oficinas de transferencia de tecnología/conocimiento (% de respuestas). Fuente: NCUB.

Encontramos, sin embargo, diferencias considerables según el campo científico que se trate. Los investigadores en campos con un carácter más tecnológico o aplicado (ingeniería, materiales, física…) suelen contar con mayor frecuencia con el soporte institucional que ofrecen las oficinas de transferencia y, asumimos, siguen los cauces formales para el establecimiento de estas colaboraciones. En otros campos, como ciencias sociales, humanidades y -sorprendentemente, o quizá no- ciencias de la salud, las oficinas de transferencia rara vez intervienen

Conclusión

El estudio, del que se puede consultar también un resumen, contiene muchos más datos e indicadores que ofrecen una visión privilegiada de la relación y la colaboración entre universidades y todo tipo de entidades externas, ya sean empresas, otras entidades públicas e incluso entidades del tercer sector.

Si bien el trabajo de campo ha sido realizado en Reino Unido, sus resultados y conclusiones son, en mi opinión, extrapolables a otros países europeos como España.

Cabe destacar el hecho de que una mayoría de estas colaboraciones parten de la iniciativa individual de los investigadores y, probablemente, no tanto de una estrategia institucional. Por otra parte, para que una colaboración resulte fructífera debe estar basada en una relación de confianza que, a su vez, requiere un inevitable tiempo de maduración.

En consecuencia, las políticas e instrumentos de fomento de la colaboración universidad-empresa deberían incidir en primer lugar, en proporcionar al investigador el soporte técnico y de gestión que sea necesario para la puesta en marcha y la gestión de dichas colaboraciones, en particular en el caso de investigadores jóvenes o que se inician en este tipo de actividades externas. En segundo lugar, la universidad o centro de investigación debe procurar también un espacio de colaboración institucional entre ambas entidades.

3 ideas fuerza sobre innovación en salud digital

Tenía pendiente desde hace unas semanas compartir en el blog mis notas sobre el encuentro innoSD de innovación en salud digital organizado por la empresa TSB y la Fundación InnDEA el pasado 6 de octubre en las instalaciones del Biopolo del Instituto de Investigación Sanitaria del Hospital La Fe de Valencia y al que tuve la ocasión de asistir. Ahí van.

El encuentro reunió a un buen número de empresas, emprendedores, investigadores y expertos del sector y tuvo como aliciente la presencia de ponentes destacados no sólo del ámbito local sino también del nacional, como Jaime del Barrio, actualmente en Ernst&Young, Magda Rosenmöller del EIT Health o Jordi Rovira de Wayra, la aceleradora de empresas de Telefónica.

Encuentro innoSD sobre innovación en salud digital. Fuente: Fundación Inndea Valencia

Entre todos ofrecieron una visión muy completa del panorama actual en salud digital -desde la investigación y la innovación hasta la traslación al mercado y a la clínica- y que se puede resumir, en mi opinión, en las tres ideas fuerza que desarrollo a continuación: efervescencia, ecosistemas y datos, muchos datos.

Efervescencia

De encuentros, iniciativas, proyectos, empresas, soluciones… Como muestra, sólo en la ciudad de Valencia, hace apenas unos meses el Centro de Investigación Príncipe Felipe en colaboración con la empresa DCN había organizado sendos encuentros sobre ecosistemas de innovación en salud y, tan sólo unos días después esta reunión, el Instituto de Investigación Sanitaria INCLIVA del Hospital Clínico y la Universidad de Valencia presentaron en el Jardín Botánico la iniciativa VLC-Health Ecosystem como plataforma de cooperación entre los diferentes agentes el sistema de investigación e innovación en salud, protección y bienestar social en Valencia. 

¿Denota esta efervescencia falta de coordinación entre los diferentes actores del sector? Quizá. Pero ante todo demuestra que hay un interés formidable por la salud -digital o no- como oportunidad de innovación y de negocio.

En este contexto, en este océano aparentemente azul, empresas e instituciones buscan posicionarse como referentes a la vez que necesitan establecer colaboraciones y relaciones de negocio para desarrollar sus proyectos y llevar al mercado y a la clínica sus productos y servicios.

Ecosistemas

La respuesta a esta efervescencia pasa por articular un ecosistema de innovación en salud que permita canalizar y capitalizar este flujo continuo de ideas y proyectos provenientes tanto del ámbito académico como del empresarial y evite que -permitidme la expresión- el humo se escape por la chimenea. Para ello, Sergio Guillén, director de TSB, incidió en no reinventar la rueda y tratar de replicar aquellos modelos o políticas de innovación cuyo éxito haya sido probado.

Guillén puso también como ejemplo trasladable a Valencia el ecosistema de innovación de Nueva York que integra, a través de diferentes iniciativas y programas, centros de investigación, universidades, hospitales, empresas de tecnologías sanitarias, biotecnológicas y farmacéuticas, incubadoras, inversores, expertos y a la propia administración.

En Valencia disponemos de la mayoría de esos mimbres, y la creación y consolidación de un ecosistema de estas características pasa, sin duda, por una apuesta política decidida, pero también por una colaboración abierta entre todas las partes

Datos

Muchos datos. El consabido big data es el denominador común de muchos de los proyectos de investigación y empresariales que se mencionaron en el encuentro, en el que Jaime del Barrio, Sergio Guillén y José Vicente Castell apuntaron la necesidad no resuelta que se deriva del enorme volumen de datos clínicos que se generan diariamente y la oportunidad que la gestión y explotación de dichos datos supone para las empresas.

Quedó pendiente hablar de cómo se debería facilitar el acceso a los datos clínicos a las empresas. Un tema que, en mi opinión, dista de estar resuelto, en particular tras polémico proyecto VISC+ de la Agencia Catalana de Calidad y Evaluación Sanitarias de Cataluña (AQuAS) cuyo objetivo era poner datos anonimizados de pacientes a disposición de las empresas privadas.

Y una reflexión final

El encuentro se prolongó más de lo previsto por lo que, lamentablemente, no hubo tiempo para abrir el debate que la ocasión requería, con tantos puntos de vista y tan complementarios entre sí.

Como ejes a lo largo de los cuales desarrollar futuras iniciativas, se apuntaron:

  • La necesidad de un liderazgo claro por parte de la administración sanitaria.
  • La consolidación de un ecosistema interconectado e interactivo.
  • La adopción de una perspectiva multisectorial y multidisciplinar.

En este último sentido, quedó patente que la investigación y la innovación en TIC aplicadas a la salud y otras disciplinas, como la biotecnología, están obligadas a entenderse y converger en el paradigma de lo que se ha dado en llamar medicina personalizada o de precisión

Por ello y para concluir estas notas, me pregunto si tiene sentido seguir hablando de innovación en salud digital o si, en su lugar, sería más oportuno hablar de innovación en salud, sin más. Porque parece claro que, en un futuro próximo, la innovación en salud será -en gran medida- digital o no será.

¿Estás de acuerdo con las ideas fuerza planteadas en el artículo? ¿Hay otras que deberíamos tener en consideración?

¿Qué modelos de innovación de éxito serían trasladables a nuestro entorno, ya sea local, autonómico o nacional?

¿Tiene sentido seguir diferenciando la innovación digital del resto de innovación en salud?

De la transferencia de tecnología al desarrollo de negocio

El modelo de negocio de la transferencia de tecnología ha girado tradicionalmente en torno a las patentes, cuya solicitud y mantenimiento, como es sabido, puede suponer un coste muy elevado. Esto ha sido motivo de crítica hacia las oficinas de transferencia, que han sido y son vistas como estructuras deficitarias y que funcionan mal o, sencillamente, no funcionan.

La presión por paliar ese déficit ha fomentado a su vez que las oficinas de transferencia se centren en licenciar resultados de investigación, sea como sea y con la esperanza de que alguno de ellos resulte ser un bombazo y permita compensar sus cuentas. Se trata de un modelo que a todas luces no funciona, y que con frecuencia genera desconfianza entre empresas, inversores e incluso investigadores.

En consecuencia, cada vez más universidades y centros de investigación están cambiando su aproximación al problema de la transferencia de tecnología. De un planteamiento centrado en las patentes y otros derechos de propiedad industrial e intelectual, y en el que la tecnología se transfiere, sin más, se está evolucionando hacia a otro en el que en el desarrollo de negocio y el emprendimiento tienen un peso tan importante o más que la tecnología en sí misma.

Un caso particularmente llamativo es el de la Universidad de California en Merced, que decidió cerrar su oficina de transferencia de tecnología y establecer en su lugar una oficina de desarrollo de negocio, que asumió y amplió las funciones de la anterior.

The Office of Business Development works with university researchers, entrepreneurs, governmental agencies, industry and community partners to create new opportunities, and uses commercialization to create win-win outcomes that benefit society.

“Cerramos la oficina de transferencia de tecnología porque estaba formulando una pregunta equivocada. Todavía usamos la propiedad industrial con fines comerciales, pero nuestra primera pregunta ya no es sobre patentes. Preguntamos: “¿Qué estás haciendo, y cómo podemos ayudarte?” Es una gran pregunta, porque podemos hacérsela a todo el mundo” señala Peter Schuerman, vicerrector de UC Merced y director de la nueva oficina, cuya misión se centra en “el desarrollo económico y la creación de empleo” a fin de “mantener la excelencia en investigación y educación“. Enfoque que se ajusta, además, a la concepción cada vez más generalizada de la investigación y la innovación como inputs del crecimiento económico.

Desarrollo de negocio y de tecnología

Un ejemplo más cercano es el de la oficina de transferencia del Centro de Regulación Genómica (CRG), que ha estrenado recientemente nueva imagen y sitio web, bajo la denominación de Technology and Business Development Office (TBDO).

Empezando por el nombre, creo que recoge dos ejes estratégicos para toda oficina de transferencia de tecnología:

  • Por una parte, desarrollar la tecnología (technology development): los resultados de investigación, en el momento en que se patentan y/o aparecen publicados en revistas científicas, no están suficientemente maduros, ni para ser comercializados, ni para convencer a empresas licenciatarias o inversores en un proyecto emprendedor. Las oficinas de transferencia deben conocer, proponer e incluso implementar instrumentos de financiación que permitan validar y desarrollar esas tecnologías.
  • Por otra parte, desarrollar el negocio (business development): los resultados de investigación no se venden “solos”, hay que conocer el mercado, hay que salir a vender y mantener relaciones estables y basadas en la confianza con empresas e inversores, que son al fin y al cabo los clientes de las oficinas de transferencia y los compradores de los resultados de investigación.

El CRG ha publicado además un vídeo que explica de manera divulgativa cuáles son su misión y sus funciones y complementa bien la definición clásica de la transferencia de tecnología. De hecho, su estilo es narrativa y visualmente muy similar al del vídeo de la Association of University Technology Managers (AUTM) que vimos anteriormente en el blog.

El equipo de transferencia del CRG destaca el objetivo último de convertir las ideas en valor para la sociedad, de tal manera que los resultados de la investigación contribuyan a un mayor desarrollo económico y social, incide en la necesidad de un trabajo multidisciplinar y en consecuencia de la colaboración entre diferentes actores, y maneja conceptos interesantes: como la definición de estrategias de comercialización (commercialization pathways) y, sobre todo, la validación de la tecnología mediante experimentos y pruebas de concepto específicas.

Conclusión

Pasar de transferir tecnología a desarrollar negocio supone un cambio sin duda profundo tanto en el planteamiento como en la manera de trabajar de las oficinas de transferencia. Empezar a hablar de desarrollo de negocio es un buen primer paso que pone al cliente, interno o externo, en el centro de la actividad de las oficinas de transferencia.

No obstante, su implementación dista de ser sencilla. En primer lugar, se enfrenta a la inercia organizativa de universidades y centros de investigación, e incluso de las propias oficinas y, en segundo lugar, su funcionamiento en el día a día requiere de agilidad en la gestión y toma de decisiones, de lo que dependerá en gran medida su éxito.

Éxito que, por otra parte, dista de estar asegurado. Los resultados, en todo caso, no se obtendrán hasta pasado un  tiempo, y el cambio de modelo no garantiza, por sí mismo, ni un mayor retorno económico, ni un mayor número de contratos de licencia o de investigación bajo contrato.

Conceptos como colaboración, confianza, stakeholders, ecosistema están muy bien, sobre todo para el discurso público y comercial. Pero en cualquier sector, cuando hablamos de desarrollo de negocio, hablamos de vender y de volumen de ventas, términos cuyo uso en el ámbito de la investigación sigue chirriando.

Vender pasa por alinear tres elementos fundamentales: oferta, canal comercial y demanda. En otras palabras, tener un buen producto y saber hacerlo llegar a un mercado que lo demande.

La mayoría de críticas hacia la transferencia de tecnología y los cambios que hemos visto inciden, principalmente, en el canal comercial, en la manera en que se hacen llegar las tecnologías y resultados de investigación a los clientes. Sin embargo, eso no es suficiente.

Hace falta buena ciencia detrás, investigadores que traten de dar respuesta a necesidades no resueltas y sean capaces de ofrecer buenos resultados de investigación, con una aplicación validada y demandada por el mercado como bien apunta el CRG.

Sin esto difícilmente se resolverá la ecuación de la transferencia de tecnología, por más que le cambiemos el nombre.

¿Supone un cambio real hablar de desarrollo de negocio, en vez de transferencia de tecnología?

¿Es necesario cerrar (o reinventar) las oficinas de transferencia de tecnología?

Informe CERU: ¿cómo mejorar la transferencia de conocimiento?

La Sociedad de Científicos Españoles en el Reino Unido (SRUK/CERU) ha hecho público recientemente un informe de recomendaciones sobre la I+D en España dirigido a los partidos políticos, a fin de que puedan tenerlas en cuenta en la elaboración de los programas electorales de las próximas elecciones generales.

No es la primera vez que organizaciones científicas tratan de introducir en el debate político las dificultades a las que se enfrenta nuestro sistema de ciencia y tecnología. Un ejemplo reciente es el de RedTransfer, la asociación de profesionales de transferencia, innovación y gestión de la innovación, que se ha mostrado también muy activa en este año electoral y ha propiciado incluso encuentros con representantes de partidos políticos de los que hemos hablado ya en el blog.

El informe de CERU aporta a este debate una perspectiva muy interesante: la de científicos con conocimiento y experiencia internacional y, por qué no decirlo, también independencia para analizar y proponer mejoras en la ciencia española.

Análisis del sistema de I+D en España

El informe de CERU toma como punto de partida un análisis DAFO clásico, basado a su vez en el informe ERAC Peer Review realizado en julio de 2014 por un grupo de expertos de la Comisión Europea. El informe ERAC analizaba de manera muy certera el sistema español de investigación e innovación y, como muestra, ahí van tres perlas:

En el ámbito de la investigación se constata la existencia de un sistema dual, ya que pese a la elevada calidad de una parte de los resultados, la media del Sistema es, sin embargo, baja.

En el ámbito empresarial, (…) se constata la existencia de un número muy reducido de grandes empresas que pueden actuar  como elementos tractores en el ecosistema de innovación, así como de un reducido número de micro empresas y empresas con capacidades de I+D e innovación, significativamente más bajo en términos per cápita que en el resto de los países del entorno europeo.

En el ámbito regional, los mecanismos de coordinación son insuficientes, incrementando de este modo el riesgo de que surjan duplicidades a nivel estratégico entre los agentes estatales y los regionales.

El DAFO que presenta CERU es correcto en prácticamente todos sus puntos. Se ha escrito mucho y desde hace mucho tiempo sobre los defectos y virtudes de nuestra ciencia.

Tal vez se echa en falta algo más de rigor en el apartado dedicado a las amenazas: algunas de las que se citan no lo son en sentido estricto o no están del todo bien formuladas. Las “futuras malas prácticas de contratación“, serían en todo caso una debilidad actual que habría que corregir, el “incremento de la pérdida de talento” debería explicarse como una amenaza externa, por ejemplo “sistemas extranjeros de I+D más atractivos“, y no se menciona la creciente competencia de países emergentes. Detalles menores que no invalidan el análisis en ningún caso.

Recomendaciones sobre transferencia de conocimiento

Uno de los apartados del informe está dedicado íntegramente a la transferencia de conocimiento, por lo que siendo esta uno de los temas principales de este blog merece la pena relacionar y, brevemente, comentar algunas de las recomendaciones de CERU:

  • Convocatorias públicas en las que la investigación básica esté orientada a la (…) propuesta de soluciones basadas en ciencia básica. De acuerdo, aunque no me queda del todo claro qué quiere decir. Entiendo que en líneas generales coincide con lo que, sobre el papel, pretende la convocatoria del Programa Estatal de I+D+i orientada a los Retos de la Sociedad.
  • Incentivos a investigadores del sistema público que colaboren con empresas (permitiendo cobrar por asesoría y contratos con las mismas). Completamente de acuerdo, como bien dice el informe con una adecuada regulación, en particular en lo relativo a la transparencia y los conflictos de interés. Pero no lo habría redactado así, ni puesto en segundo lugar en la lista de recomendaciones: corre el riesgo de parecer una reivindicación salarial o corporativista.
  • Fomentar la creación de empresas basadas en resultados de investigación. Completamente de acuerdo, aunque esto sería un objetivo más que una recomendación o actuación concreta.
  • Fomentar la compra a prueba por las administraciones. De acuerdo, obviamente cuando la administración tenga motivos para ello (p.ej. modernización de la propia administración), por ejemplo mediante programas de compra pública innovadora.
  • Elaborar planes estratégicos de innovación público-privados. De acuerdo, pero ¿a qué llamamos plan estratégico de innovación? Cuidado con caer en el buzzword bingo.
  • Ofrecer formación en aspectos de gestión y emprendimiento al personal científico. Completamente de acuerdo, aunque ya empieza a consolidarse una buena oferta de formación en este campo (privada, eso sí).
  • Crear centros de investigación con financiación público-privada. Completamente de acuerdo. O laboratorios conjuntos de investigación con empresas. 
  • Fomentar la creación de clústeres de empresas donde haya investigación de excelencia en un determinado campo. De acuerdo, pero complicado: requiere coordinar política científica e industrial y captar empresas tractoras. ¿Y si lo hiciéramos al revés, fomentar la investigación de excelencia en campos de interés para nuestras empresas?
  • Mejorar los recursos humanos y el funcionamiento de las OTRIs: incorporar personal de perfil científico y/o con experiencia en el mercado. Completamente de acuerdo. La capacitación del personal dedicado a transferencia y el enfoque de las propias unidades es, con frecuencia, deficiente. Sin embargo, la solución no pasa únicamente porque la transferencia sea una salida profesional adicional para el personal científico que no sigue su carrera investigadora. Tal y como está redactado parece más una reivindicación profesional (completamente legítima, por otra parte). Pero esto da para un post entero (oye, ¿y si cerramos las OTRIs?).
  • Mejorar sinergia entre CDTI y OTRIs para favorecer el contacto entre universidad de empresa. Parcialmente en desacuerdo. Todo lo que sean sinergias es fantástico, pero no termina de queda claro qué se pretende y, en mi opinión, no entraría dentro en la misión del CDTI “representar” a las universidades ante las empresas.
  • Elaborar programas de formación para la empresa privada en relación con las características de la investigación en empresas. Parcialmente en desacuerdo. No queda claro el objetivo de esta actuación. Sin olvidar que buena parte del tejido empresarial español no sabe lo que es la investigación (y, en muchos casos, tampoco lo necesita), sí es necesario hacer un esfuerzo para, por una parte, divulgar la conveniencia de participar en proyectos de investigación y/o innovación y, por otra parte, capacitar a las empresas para ello.
  • Incluir un asesor científico del sistema público de I+D en los proyectos de investigación de empresas con financiación pública. En desacuerdo. Si ya cuesta que las empresas hagan I+D, añadir actores cuyo valor añadido para la empresa y para los proyectos distan de ser evidentes no haría más que desincentivar la participación empresarial. Keep it simple. Podría considerarse, en cambio, crear una figura similar al scientific officer de H2020 o, en aquellos proyectos de gran envergadura, contar con un consejo asesor científico externo.
  • Creación en universidades y centros de investigación de clubes de empresas. Completamente de acuerdo. O, para darle aún más entidad, de la misma manera que contamos con consejos asesores científicos, crear consejos asesores empresariales en los centros de investigación.

El bloque dedicado a transferencia concluye con una serie de actuaciones, muy concretas, en investigación e innovación clínica. Todas ellas coherentes y con las que creo que coincidimos prácticamente todos los que estamos en el sector.

En otras apartados del informe se realizan recomendaciones directa o indirectamente relacionadas con la transferencia que, en ocasiones, son de mayor impacto que las anteriores. En particular en lo relativo a incentivar la participación privada en la financiación de la I+D: centros con financiación mixta público-privada, encuentros científico-empresariales, incentivos fiscales a la I+D empresarial y evaluación de la misma, doctorados industriales y estancias científicas en empresa, entre otros.

También se menciona la necesidad de atraer empresas y fondos privados extranjeros en los proyectos y oportunidades de desarrollo tecnológico e inversión, respectivamente, que ofrecen la ciencia made in Spain. Con todo, la regla de oro para conseguir financiación privada para I+D es, sencillamente, ofrecer un retorno lo suficientemente atractivo.

Conclusión y reflexiones

El informe presentado por CERU merece la atención no sólo de los partidos políticos, sino también de los que estamos de una manera u otra relacionados con el sistema de I+D en España.

Dejando al margen matices de forma o de concreción en algunas de las recomendaciones, el informe ofrece una batería de propuestas e ideas lo suficientemente interesantes para ser consideradas por todos los agentes del sistema de I+D: universidades, centros de investigación, institutos tecnológicos empresas, investigadores, administraciones y organismos financiadores, agentes intermedios, etc. E incluso implementadas.

Seamos realistas, la ciencia y la política científica no son una prioridad ni para partidos políticos ni para la sociedad española en general (aunque esto último parece estar cambiando, como apunta CERU en su análisis). Es más, me aventuraría decir que la ciencia no está en el debate político porque tampoco está en el debate “en la calle”.

En todo caso, la política actual suele ir por detrás de la sociedad, por lo que no nos queda más remedio que seguir trabajando bottom-up:

  • Continuar introduciendo la ciencia en el debate público, y no sólo político, para lo que iniciativas como el informe CERU son de gran utilidad.
  • Implementar estas y otras recomendaciones, en nuestros respectivos campos de actuación y en la medida de lo posible.

No es el enfoque óptimo, y los resultados serían sin duda mejores con un mayor apoyo político y/o institucional, pero parte de la solución está en nuestras manos.

Hay urgencia, y puede que tengamos una ventana de oportunidad para cambiar la política científica en España, mejorar nuestro sistema de I+D y dar, definitivamente, one step forward.

¿Has leído el informe CERU? ¿Qué esperas a hacerlo?

¿Qué recomendaciones te parecen (o no) las más adecuadas?

¿Crees que los partidos políticos dan suficiente importancia a la I+D?

Dificultades y retos de los ecosistemas de innovación

Si en la entrada anterior comentaba el uso y abuso del concepto de innovación, qué decir del concepto de ecosistema. Con demasiada ligereza se habla del ecosistema empresarial, del ecosistema emprendedor y, cómo no, del ecosistema de innovación que da título a este artículo…

Sin embargo, el pasado 10 de marzo organizamos una jornada de trabajo en el Centro de Investigación Príncipe Felipe (CIPF) y en colaboración con la empresa Desarrollo Creativo de Negocio S.L. (DCN) nada más y nada menos que bajo el título de “Creando ecosistema de innovación en Salud.

¿Doble punto en el buzzword bingo?

Ecosistema es…

Podemos convenir que la innovación es un instrumento de generación de riqueza y de empleo, y que una de las mejores maneras de hacer innovación, en particular en sectores como el sanitario o biomédico como el que nos ocupaba, es en colaboración.

Dicha colaboración se da entre agentes muy diversos -empresas, entidades, personas…- con intereses complementarios, pero que en ocasiones pueden ser divergentes o incluso contrapuestos, y que conforman una compleja y rica red de relaciones.

En definitiva, un ecosistema:

Ecosistema de innovación en Salud
Ecosistema de innovación en Salud

Dificultades para la consolidación de los ecosistemas

Pese al esfuerzo de numerosas entidades, con frecuencia observamos que los ecosistemas de innovación presentan dificultades para su consolidación, en concreto en regiones en las que no existe una cultura de innovación arraigada o en sectores tecnológicos incipientes, como es el caso del ecosistema de innovación sanitaria y biomédica en la Comunidad Valenciana.

En consecuencia, la jornada reunió a científicos, emprendedores, empresas del sector, inversores financieros e industriales y administración, a fin de identificar esas dificultades (tecnológicas, legales, financieras, de negocio y/o gestión) y, en la medida de lo posible, dar respuesta a preguntas como las siguientes:

  • ¿Cómo establecer relaciones potentes entre los agentes del ecosistema (investigación-inversión-clientes)?
  • ¿Qué espera un inversor de un proyecto de innovación? ¿Qué debería esperar? ¿Cómo evolucionan las necesidades de financiación a lo largo de la vida del proyecto?
  • ¿Cómo hacer realidad la ecuación innovación=investigación + inversión? ¿Faltan operandos? ¿Cómo atraer inversión privada hacia la investigación e innovación pública?
  • ¿Cuenta el ecosistema de innovación con los agentes necesarios? ¿Es necesario o conveniente abrir el ecosistema a otras regiones o agentes? ¿Cómo hacerlo?
  • ¿Cómo posicionarnos y competir globalmente?

Para ello contamos con expertos destacados de distintos ámbitos, y el debate -animado por una dinámica de trabajo en grupo que trató de fomentar la participación– dio mucho de sí y abrió cuestiones no contempladas inicialmente.

A vuelapluma, y sin un orden predeterminado, algunos de los retos y dificultades que se identificaron fueron los siguientes:

Retos tecnológicos

  • Fomentar la cultura emprendedora y la voluntad de innovar, en centros de investigación, universidades y empresas.
  • Racionalizar la investigación y el desarrollo, priorizar y a la vez diversificar los proyectos de innovación, sin dispersar recursos o capacidades.
  • Definir estrategias de innovación globales que tengan en cuenta la competencia (global también) y articular políticas acordes.
  • Contar con una cartera de proyectos y productos transferibles y transferidos, que capitalice la cantidad y la calidad de la ciencia desarrollada por los centros de investigación y universidades en España.
  • Fomentar una relación universidad-empresa más eficiente y bidireccional.
  • Incorporar buenas prácticas del sector privado, como una mayor orientación al mercado y la relación con empresas tractoras.

Retos de negocio y gestión

  • Profesionalizar la dirección y gestión de proyectos y empresas innovadoras.
  • Profesionalizar las estructuras de apoyo a la I+D y la transferencia de tecnología.
  • Gestionar y madurar los contactos con socios y clientes, y contar con agentes que actúen como nexos o facilitadores de proyectos.
  • Crear agencias dinamizadoras que articulen el ecosistema, mejoren la comunicación interna y externa y logren la implicación de la sociedad en su conjunto.
  • Desarrollar estrategias comerciales que permitan rentabilizar el conocimiento y financiar su generación.

Retos legales

  • Gestionar adecuadamente la propiedad industrial intelectual y, por el impacto que en ella puede tener, la relación laboral con los empleados.
  • Saber vender la empresa (y contar con asesoramiento experto) cuando sea necesario.

Retos financieros

  • Tener acceso a la financiación o los inversores adecuados para cada fase del proyecto.
  • Facilitar esquemas de financiación más flexibles, en particular aquellos de carácter público.
  • Canalizar las oportunidades de inversión (deal flow) y conocer los distintos tipos de inversión.
  • Saber negociar con los inversores y conocer los objetivos e incentivos que pretenden las partes negociadoras.

Conclusiones y líneas de trabajo abiertas

El tiempo previsto para la jornada fue completamente insuficiente, y quedó claro que los participantes tenían ganas de conocerse, debatir e interactuar.

La impresión general es que existen los elementos para hacer crecer el ecosistema y que, si bien hay mucho por hacer, hay también una ventana de oportunidad abierta para mejorar y avanzar en su consolidación.

Esperamos dar continuidad a la jornada con un próximo encuentro en el que profundizar en los temas abiertos, y, entretanto, hemos creado un grupo abierto en Linkedin para mantener el contacto entre los participantes.

Por otra parte, las conclusiones a las que se llegó son sin duda extrapolables a otros sectores y regiones, por lo que os invito a comentar sobre las siguientes preguntas en el blog:

¿Es adecuado hablar de “ecosistemas de innovación”? ¿Cómo lo definirías?

¿Cuáles son, en tu opinión, las principales dificultades o debilidades de los ecosistemas de innovación?

¿Qué acciones se deberían tomar para superarlas? ¿Quién debe liderarlas: el sector público o el privado?