¿Qué es y para qué sirve la compra pública innovadora?

Bajo el nombre de compra pública innovadora se recogen diversas actuaciones administrativas cuyo objetivo principal es el fomento de la innovación a través de la contratación pública y cuyo impacto es doble:

  • Por una parte, la administración o los entes públicos correspondientes se modernizan mediante la adquisición de bienes y servicios novedosos.
  • Por otra parte, las empresas desarrollan e introducen por primera vez en el mercado dichos bienes y servicios, con la consiguiente mejora de su competitividad.

De este modo, la innovación viene dirigida desde el lado de la demanda -en este caso del sector público- y no desde la oferta, como es lo habitual cuando las empresas tratan de introducir nuevos productos y servicios en el mercado.

Tipos de compra pública innovadora

La denominación de compra pública innovadora (en inglés, Innovation Procurement) hace, en general, referencia a dos modalidades de contratación pública:

1. Compra pública (de tecnología) innovadora (CPI, CPTI)

Hablamos de compra pública de tecnología innovadora (en inglés, Public Procurement of Innovative solutions, PPI) cuando el contratante plantea una necesidad o desafío tecnológico que puede satisfacerse fácilmente por soluciones incipientes, que están a punto de llegar al mercado o empezando a introducirse en el mismo.

En este caso, en el que no es necesario realizar actividades de I+D, la contratación pública juega el papel de primer cliente o early adopter de estos nuevos productos o servicios y, por tanto, “abre” el mercado y facilita que las empresas puedan escalar la producción y comercialización.

2. Compra pública precomercial (CPP)

Hablamos de compra pública precomercial o precompetitiva (en inglés, Pre-Commercial Procurement, PCP) cuando el contratante solicita soluciones que están aún lejos de llegar al mercado y, por tanto, es necesario llevar a cabo un esfuerzo de I+D considerable.

La compra pública precomercial permite por tanto comparar distintas aproximaciones tecnológicas y reducir el riesgo asociado al desarrollo de un proyecto de innovación, desde la fase de diseño y prototipado hasta la validación de una primera versión del producto o servicio. La posterior provisión de la versión final podría ser objeto a su vez de un procedimiento de CPI, como el visto anteriormente.

El proceso de compra pública precomercial con frecuencia se desarrolla en rondas o fases, seleccionando en cada una de ellas las soluciones o tecnologías que resultan más prometedoras. De este modo se logra reducir el riesgo que asumen las empresas, inherente a la realización de todo proyecto de I+D, así como el que asume la administración, que financia solo aquellos proyectos con mayores posibilidades de éxito, como se muestra en la siguiente figura.

Flujo de CPP y CPTI. Fuente: Elaboración propia
Diagrama de flujo de CPP y CPTI. Fuente: Elaboración propia

Un aspecto a tener en cuenta es que ambos procesos de contratación pública, si bien se pueden encadenar, son independientes entre sí. En otras palabras, la adjudicación del proceso precomercial no implica la adjudicación del eventual proceso de compra pública de tecnología posterior. Esta última podría ser adjudicada a cualquier empresa que concurra al mismo, haya participado o no en el proceso anterior, o incluso a un consorcio o unión de varias empresas. 

Es posible, e incluso en algunos casos probable, que la empresa que haya realizado el diseño, prototipado y validación del producto o servicio no tenga  la capacidad de escalar la producción o prestación del servicio, o de asegurar su distribución, por ejemplo.

Compra pública innovadora en España y en Europa

Prácticamente todas las administraciones han introducido o están introduciendo la compra pública innovadora como instrumento de sus políticas de fomento de la innovación empresarial y, en consecuencia, en sus presupuestos.

En España, el Ministerio de Economía y Competitividad (MINECO) y el CDTI juegan un papel clave en la promoción de la compra pública innovadora.

El MINECO ha editado una completa guía sobre compra pública innovadora que contiene una descripción detallada de los instrumentos disponibles, su marco jurídico y buenas prácticas para su aplicación.

El programa INNODEMANDA del CDTI financia a las empresas el coste de la innovación tecnológica requerida en una contratación pública, siempre y cuando la entidad contratante haya suscrito previamente un protocolo con el CDTI en el que se especifiquen, entre otros, los hitos, plazos de actuación y condiciones aplicables. Una característica interesante de INNODEMANDA es que financia a las empresas independientemente de que estas resulten o no adjudicatarias, lo que reduce en buena medida el riesgo que asumen.

Funcionamiento de INNODEMANDA. Fuente: CDTI
Funcionamiento de INNODEMANDA. Fuente: CDTI

Igualmente, la Comisión Europea también está realizando realizando un esfuerzo importante en fomentar la compra pública innovadora en varios de sus iniciativas y programas de investigación y desarrollo, como H2020 o la Agenda Digital Europea. Existe, además, la posibilidad de utilizar fondos europeos, como FEDER, para cofinanciar actuaciones de compra pública innovadora por parte de las administraciones nacionales y regionales, como ministerios o comunidades autónomas.

Un caso de éxito en España es InnovasuMMA, un programa de compra pública precomercial impulsado por el Servicio Gallego de Salud dentro de sus planes de innovación sanitaria Hospital 20150 e InnovaSaúde, cuyo objetivo es la búsqueda de diagnósticos avanzados en biomarcadores, sobre todo en oncología y hematología.

Conclusión

La compra pública innovadora es un mecanismo de financiación de la innovación que, bien empleado, resulta muy atractivo tanto para administraciones públicas como para empresas.

Puede ser, además, un mecanismo o cuanto menos un incentivo para la transferencia de tecnología, y facilitar la aplicación de resultados de investigación en nuevos productos y servicios. Para ello es imprescindible que la administración adopte un enfoque integral, y sea capaz de alinear líneas y resultados de investigación académicos con las necesidades del mercado y con la capacidad de nuestras empresas para desarrollar esos nuevos productos y servicios a partir de los primeros. Ahí es nada.

Por su parte, programas como INNODEMANDA -u otros de carácter europeo- permiten a las empresas mitigar el riesgo inherente al proyecto de I+D en particular en proyectos de compra pública precompetitiva.

Cabría preguntarse, no obstante, cuándo no se debe recurrir a la compra pública innovadora para proveer un nuevo producto o servicio. Una respuesta rápida es cuando el grado de madurez tecnológica del producto o servicio quede fuera del diagrama de flujo visto anteriormente. Es decir, en aquellos casos en que:

  • La actividad de I+D a desarrollar quede dentro del ámbito de la investigación básica o fundamental, guiada por la curiosidad científica, para lo que existen otros instrumentos de financiación.
  • Ya existan productos o servicios equivalentes en el mercado, o aún cuando no existan, sí haya una demanda clara que exija su desarrollo.

Podemos estar seguros de que vamos a seguir oyendo hablar, y mucho, de compra pública innovadora en el futuro próximo, así como de casos de éxito, y con toda probabilidad, también de fracaso en alguna ocasión.

Conseguir convertirla en una palanca para mejorar la innovación, la competitividad y las ventas de nuestras empresas es una responsabilidad compartida.

¿En qué sectores la compra pública innovadora puede tener mayor relevancia e impacto, tanto desde la pespectiva de la modernización de la administración como desde la de la competitividad empresarial?

¿Pueden todas las empresas beneficiarse de la compra pública innovadora? ¿Qué barreras se encuentran y cómo superarlas?

¿Qué casos de éxito (o de fracaso, si los hubiera) conoces?

¿Cómo defender tu propiedad industrial?

Una propiedad industrial sólida es una condición esencial para la innovación y el desarrollo de la mayoría de empresas de base tecnológica, en particular en algunos sectores, como el farmacéutico o el biotecnológico: no patent, no investment, no party.

Además, en algunos casos la propiedad industrial de la empresa puede no sólo reforzar la posición competitiva de nuestra empresa sino también convertirse en sí misma en una fuente de ingresos, si somos capaces de gestionarla adecuadamente y negociar bien las condiciones de acceso a la misma por parte de terceros.

De manera general, una patente concede a su titular un derecho exclusivo o monopolio sobre el objeto de la invención, durante un plazo determinado (habitualmente veinte años). No obstante, hacer valer este derecho no siempre es fácil, en particular para empresas pequeñas y medianas o de nueva creación. 

De hecho, si nuestra propiedad industrial es suficientemente atractiva o única en un determinado campo de aplicación, es perfectamente posible e incluso probable que otras empresas se salten a la torera nuestras patentes e incorporen parte de las mismas en sus productos o procesos. Sin decirnos nada, claro está. 

La revista The Medicine Maker hacía recientemente un interesante análisis de las dificultades que nos podemos encontrar y las mejores estrategias a seguir que me ha parecido oportuno ampliar y compartir en el blog, y así tratar de dar respuesta a estas dos preguntas que, seguro, os estáis planteando:

¿Cómo detecto una infracción?

Obviamente, para detectar posibles usos de nuestra tecnología sin nuestro permiso hay que establecer una rutina sistemática de vigilancia tecnológica que pase, en primer lugar, por:

  • Revisar publicaciones científicas, solicitudes de patente y otros documentos técnicos de carácter público en nuestro sector o área de conocimiento.
  • Participar en foros y conferencias científicas y sectoriales y revisar pósteres y comunicaciones orales y escritas.
  • Analizar los productos, procesos o servicios comercializados o empleados por otras empresas del sector.

Posteriormente, en aquellos casos en los que detectemos proyectos o aplicaciones que resulten sospechosos de usar nuestra tecnología, deberemos elaborar un análisis razonado y documentado con la ayuda de nuestro equipo científico-técnico en el que se expongan los motivos que nos han llevado a concluir que se está produciendo una infracción.

Tipos de infractores

Por otra parte, podemos encontrarnos 3 tipos de infractores de nuestros derechos de propiedad industrial o, dicho de una manera más educada, usuarios de nuestra tecnología sin que medie ningún tipo de acuerdo comercial o contrato de licencia:

  1. Los que conocen nuestra tecnología y nuestros derechos de propiedad industrial sobre la misma y, aún así, se la trae al pairo y la usan. Habitualmente grandes empresas, como veremos más adelante.
  2. Los que conocen nuestra tecnología y desconocen nuestros derechos de propiedad industrial sobre la misma. Habitualmente investigadores académicos, que creen que todo el campo es orégano.
  3. Los que han llegado a desarrollar nuestra misma tecnología o más probablemente una parte de ella, y no nos conocen ni falta que les hace. Los menos, aunque en algunos campos con poca difusión del estado de la técnica o en invenciones con, valga la redundancia, poca altura inventiva puede darse el caso.

¿Cómo debo actuar con el infractor?

Suponiendo que hayamos detectado a una posible empresa o entidad infractora, el siguiente paso será ponerse en contacto con ella y hacerles llegar el análisis previamente realizado, a través de los contactos que podamos tener en la misma: desde el CEO hasta el departamento legal, el de transferencia de tecnología en entidades académicas o incluso el comercial.

La primera respuesta del infractor será, con seguridad… la no respuesta. En otras palabras, hacerse los locos, sobre todo si se trata de una gran empresa, confiando en que lo dejemos pasar.

Ante esto, sólo hay una vía, insistir, insistir e insistirPodemos estar tentados de ir por la vía legal, pero ésta debería ser el último recurso y sólo es recomendable en primera instancia si realmente el perjuicio que nos está ocasionando el infractor es realmente irreparable, y si estamos absolutamente convencidos de ganar, claro está.

Llegado el caso en que logremos hablar con la empresa infractora, sus argumentos girarán en torno a:

  • Nuestra propiedad industrial: Que nuestra propiedad industrial es débil, o que nuestras reivindicaciones no son válidas o son difíciles de hacer cumplir.
  • La aplicación que están realizando: Que sí, que vale, que tenemos propiedad industrial en algo relacionado pero que no es lo que ellos están haciendo, ni mucho menos.

Por nuestra parte, lógicamente, deberemos tratar de rebatir estos argumentos y defender que lo más conveniente para las partes es colaborar y formalizar un acuerdo comercial o de licencia para que usen legalmente nuestra tecnología.

El resultado final dependerá en buena parte de la razón que tengamos y de la solidez de nuestros argumentos pero también de nuestra habilidad negociadora y, sobre todo, de la fortaleza de nuestra posición.

Si somos una pequeña empresa tratando de alcanzar un acuerdo con una grande del sector, es posible que se nieguen simple y llanamente a alcanzar ningún tipo de acuerdo, y que nos inviten a demandarlos si tenemos lo que hay que tener, que no es otra cosa más que mucho, mucho dinero.

Como posiblemente no lo tengamos, una posible estrategia es proponer primero un acuerdo de licencia limitado sólo para actividades de investigación y desarrollo con unas condiciones aceptables: evitar royalties e ir a pagos fijos anuales o un pago único, por ejemplo. No seas avaricioso.

El objetivo es, en definitiva, que la otra empresa entienda que antes que un obstáculo puedes y quieres ser un socio que le aporte valor y que le ayude a desarrollar nuevos productos o servicios. Será entonces el momento de plantear acuerdos más ambiciosos.

8 consejos prácticos para proteger tu propiedad industrial

Con esto, si somos una pequeña empresa innovadora, ¿qué recomendaciones o buenas prácticas podríamos seguir? Una colección de consejos o “reglas del juego” incluiría, al menos:

  1. Estar seguro de que nuestra tecnología es realmente atractiva y única, y que nuestra propiedad industrial es igualmente sólida. Conditio sine qua non.
  2. Definir e implementar una estrategia de propiedad industrial desde el inicio de la actividad de la empresa, mucho antes de tener cualquier producto o servicio comercializable.
  3. Tener claro cuál es el foco de la empresa. Si nuestra fortaleza es la ciencia o la tecnología, buscar socios que la comercialicen por nosotros. No esperar a que a otros se les ocurra comercializarla “sin permiso”.
  4. Dedicar recursos humanos expertos y a ser posible en exclusiva (si puedes tenerlo in-house, mejor) a todos los aspectos relacionados con la propiedad industrial: desde la vigilancia tecnológica hasta el seguimiento de los acuerdos de licencia. Es caro, sí, pero a la larga compensa. No te acuerdes de las patentes sólo cuando hay que pagar las tasas.
  5. Contar en el equipo de dirección o gestión de la empresa con perfiles con experiencia en grandes empresas del sector o, en su defecto, contar con expertos externos.
  6. Dirigirse a una persona específica dentro la empresa o entidad que creemos que está infringiendo nuestra propiedad industrial, que sea parte de un modo u otro del asunto. Y si no sabes a quién dirigirte, apunta directamente al CEO o al COO.
  7. Hacer una propuesta realista y flexible al potencial infractor, que es en realidad un potencial socio y un potencial cliente, que se ajuste a la propuesta de valor de tu empresa y de tu tecnología (ver el punto 1).
  8. Mantener siempre la calma, la profesionalidad y la educación, aunque te fastidie que te levanten el negocio.

Conclusión

Si somos una empresa innovadora, de base tecnológica o científica, la propiedad industrial debe ser una parte esencial de nuestra estrategia, y no es suficiente con realizar una mera gestión administrativa de las patentes u otros expedientes.

Realizar esta gestión estratégica de la propiedad industrial requiere dedicar recursos humanos y económicos y ser capaces de entender cuál es la propuesta de valor de nuestra tecnología y cómo puede contribuir a nuestra estrategia empresarial y a la de terceros. Contar siempre con asesoramiento experto e interlocutores, ya sean externos o internos, que conozcan el sector y sus reglas de juego es fundamental.

Por último, tenemos que ver a aquellas empresas y entidades que infringen nuestra propiedad industrial como potenciales clientes o socios y procurar adoptar una actitud constructiva y posibilista. No siempre será fácil o posible llegar a un buen acuerdo, pero el resultado final dependerá en buena medida de cómo enfoquemos la negociación, del conocimiento de las necesidades y prioridades de nuestro interlocutor y de ser capaz de adaptar en consecuencia nuestra propuesta de relación, de colaboración o de negocio.

¿Cuál es la mejor estrategia para defender nuestra propiedad industrial?

¿Te has encontrado en alguna ocasión con una infracción? ¿Cómo lo gestionaste?

¿En qué momento es mejor dejarlo en manos de abogados y que decidan los tribunales?

La estrategia de propiedad industrial de Google

Google irrumpió el año pasado como una de las mayores empresas en términos de concesión (y solicitud) de patentes con 2566 patentes concedidas en la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (USPTO). Conocida por su onmipresencia en Internet y por sus servicios en la nube, Google entra así en el top 10 de una lista dominada por grandes empresas tecnológicas de los sectores de la electrónica y la informática: IBM, Samsung, Canon, Sony, Microsoft…

Parece lógico, por tanto, que Google ocupe el lugar que ocupa. Además, desde su creación como startup en Silicon Valley y a lo largo de su trayectoria empresarial, Google ha basado su negocio y su éxito en la explotación de una creciente cartera de patentes. Sin embargo, cuando revisamos la estrategia de propiedad industrial que ha venido siguiendo la empresa observamos patinazos y, sobre todo, algunas incoherencias. En este artículo analizaremos la relación de Google con las patentes y trataremos de descubrir la motivación que guía su estrategia de propiedad industrial.

De las patentes que dieron origen a Google…

Como no podía ser de otro modo, la principal patente de Google es la que cubre el algoritmo de ordenación de resultados de las búsquedas que constituyó el origen de la empresa y la base de su éxito:

A method assigns importance ranks to nodes in a linked database, such as any database of documents containing citations, the world wide web or any other hypermedia database. The rank assigned to a document is calculated from the ranks of documents citing it. (…) The method is particularly useful in enhancing the performance of search engine results for hypermedia databases, such as the world wide web, whose documents have a large variation in quality.

Esto es, el archiconocido PageRank, por cierto, marca registrada. Curiosamente, en dicha patente sólo figura como inventor Larry Page y no Sergey Brin, aunque habitualmente se considera que los dos participaron en ella. Su titular original era la Universidad de Stanford, ya que el desarrollo se realizó en el marco de su condición de estudiantes de la universidad.

Dos chavales de Teleco... digo de Stanford.
Dos chavales de Stanford.

Otra de las patentes iniciales de Google cubre un algoritmo para identificar de una manera eficiente la ocurrencia de determinadas tuplas de información, en cierto modo un algoritmo de búsqueda, cuyo inventor fue en esta ocasión Sergey Brin.

Techniques for extracting information from a database are provided. A database such as the Web is searched for occurrences of tuples of information. The occurrences of the tuples of information that were found in the database are analyzed to identify a pattern in which the tuples of information were stored.

Stanford licenció posteriormente estas y otras tecnologías a Google, a través de varios acuerdos de licencia:

  • Acuerdo de licencia inicial entre Stanford y Google, con fecha 1 de diciembre de 1998, por el que entre otros aspectos se concedía a Google una opción de licencia exclusiva.
  • Acuerdo de licencia entre Stanford y Google, con fecha 2 de julio de 2001, por el que Google ejercía su opción de licencia y pagaba a Stanford un total de (¡atención!) 50.000$, a pagar en dos cómodos plazos.
  • Modificación del acuerdo anterior, con fecha 13 de octubre de 2003, en el que se amplía el alcance de la licencia y se renegocian los términos de la misma, considerablemente más jugosos para la Universidad de Stanford y que consistieron en un porcentaje sobre las ventas y una pequeña participación en el capital de la empresa.

La Universidad de Stanford vendió un 10% de su participación en Google en 2004 por un importe de 15.7 millones de dólares, y el resto en 2005, por 336 millones de dólares. El premio gordo, el jackpot de la transferencia de tecnología si consideramos que se trata de los resultados del trabajo de un par de estudiantes de doctorado.

… a una montaña de patentes

Muchas de las empresas tecnológicas nacen con cierta rebeldía ante el sistema y, por extensión, también contra la propiedad industrial. De hecho, la sólida cartera de patentes de las grandes empresas constituye una de sus principales fortalezas a la vez que una barrera de entrada, a veces insalvable, para los nuevos competidores. Sin embargo, estas mismas empresas, conforme logran hacerse un hueco y consolidarse en el mercado, terminan por desarrollar una estrategia de propiedad industrial como parte integral de su estrategia empresarial.

Dicha estrategia pasa, entre otros aspectos, por crear, mantener y ampliar su cartera de patentes, de lo que Google es un excelente ejemplo: ha pasado de 4 patentes concedidas en 2003 a las 2566 en 2014 que hemos visto anteriormente.

Patentes de Google solicitadas y concedidas. Fuente: USPTO

El número de solicitudes baja -sólo aparentemente- en los años 2013 y 2014. Esto se debe a que las solicitudes no se publican hasta pasados 18 de meses desde la fecha de su presentación. En cualquier caso, no parece en absoluto que la tendencia vaya a cambiar.

Google se va de compras

En una empresa tecnológica muchas de sus patentes son, obviamente, fruto del trabajo de sus investigadores e ingenieros en el marco de proyectos propios de investigación y desarrollo. No obstante, dependiendo del sector y si la empresa tiene suficiente cash, no es extraño que una de las estrategias para reforzar la cartera de patentes sea la compra, mediante la adquisición de parte de las patentes y otros activos intangibles de terceras empresas, o de la totalidad (o parte) de las terceras empresas en cuestión.

Motorola, ¡quién te ha visto!

La mayor y más sonada compra de patentes por parte de Google fue la adquisición, en 2012, de Motorola Mobility por 12.500 millones de dólares. Los motivos para la compra, bueno, resultan a día de hoy cuanto menos dudosos.  Sobre todo cuando Google vendió Motorola apenas año y medio después a Lenovo… ¡por 2.910 millones de dólares!

¿Un zapatófono? No. El Motorola Dynatac 8000X: el primer teléfono móvil comercial (1984)
¿Un zapatófono? No. El Motorola Dynatac 8000X: el primer teléfono móvil comercial (1984)

Como los chicos de Mountain View hagan todos los negocios igual, apañados están sus accionistas, pensareis. En su momento la compra de Motorola se interpretó como una maniobra de Google no para explotar sus patentes per se, sino como estrategia para defender Android de los posibles ataques de otros fabricantes de smartphones, como Apple o (qué tiempos aquellos) Blackberry. No obstante, es posible que otros fabricantes de smartphones equipados con Android, como Samsung o LG, interpretaran la compra de Motorola por parte de Google como una estrategia por parte de esta última para acaparar también el negocio de la venta de teléfonos, y por tanto una amenaza a su negocio principal. Cabría, pues, interpretar la venta a Lenovo como un gesto para calmar a los fabricantes de Androids.

¿Un patinazo de Google? Tal vez. En tal caso un buen ejemplo que ilustra que la estrategia de propiedad industrial debe estar siempre supeditada a la estrategia empresarial (en otras palabras, vender). Algunos análisis e incluso fuentes de Google afirmaron también que las patentes de Motorola no resultaron ser tan valiosas como aparentaban. Pero por cierto que a Lenovo le está yendo mejor que a Google con las patentes de Motorola: en 2014 incrementaron sus ventas un 118%. Zapatero a tus zapatos.

Se compran patentes, razón: Mountain View

Recientemente, Google ha puesto en marcha un programa de compra de patentes, que viene a consistir en algo así como cuando una inmobiliaria pone carteles de “se busca piso en esta zona”. Así, entre el 8 y el 22 de mayo de 2015 cualquier particular o entidad que quiera vender una patente a Google no ha tenido más que rellenar un formulario con información sobre el resultado. Google se ha comprometido a dar una respuesta en un plazo de aproximadamente un mes, el próximo 26 de junio.

Esto no es -en su esencia- distinto a los programas de in-licensing que mantienen otras grandes empresas, como por ejemplo las del sector farmacéutico, pero sí es llamativo el formato y la justificación que Google da del programa: algo “experimental” que busca “mejorar el sistema de patentes y eliminar parte de la fricción existente en el mercado secundario de patentes“. Toma eufemismo.

Uno de los principales actores de este mercado secundario de patentes y causantes de la litiogisidad a la que se refiere Google con el término “fricción” son las entidades no practicantes (NPE) o, como se les llama más habitualmente, patent trolls.

Los trols de patentes son entidades que ejercen el derecho sobre una gran cartera de patentes contra posibles infractores sin explotarla directamente. Su negocio es, en definitiva, la obtención de tasas o royalties de los terceros que sí necesitan sus patentes para comercializar sus propios productos o servicios.

Sin embargo, si Google está acumulando tal cantidad de patentes, ¿no estará actuando también como un trol de patentes? ¿Dónde ha quedado entonces el slogan “don’t be evil” de Google y su código de conducta corporativa?

¿Don’t be evil?

Como hemos avanzado al principio, la estrategia de propiedad industrial Google presenta algunas contradicciones. Por ejemplo, a pesar de que Google procuró tranquilizar al sector sobre el uso que haría de la cartera de patentes de Motorola, algunas sentencias han calificado algunas de sus actuaciones posteriores como propias de un trol de patentes. Como hemos comentado, el resultado es que probablemente se encontró en una situación en la que, por una parte, sus socios tecnológicos se sentían amenazados por una propiedad industrial que, por otra parte, resultó no ser suficientemente sólida para defenderse de la competencia.

Sin embargo, es cierto que Google está tratando por varias vías de incidir en el mercado de patentes, entre las que destaca el gran esfuerzo de lobby en Estados Unidos que, junto a otras grandes empresas, pretende lograr una reforma legal que limite la capacidad de los trols de patentes. En consecuencia, el programa de compra de patentes habría que entenderlo también en este sentido, esto es, como una estrategia para acaparar patentes que, empleadas de manera responsable, no limiten la innovación en el sector tecnológico.

Estas actuaciones no dejan de ser también contradictorias entre sí, ya que Google estaría invirtiendo enormes cantidades de dinero en aumentar su cartera de patentes -a través tanto de adquisiciones como de nuevas solicitudes- y, a la vez, en debilitar el propio sistema de patentes y reducir por tanto el valor de su cartera de patentes.

Conclusión

En todo caso, en la estrategia de Google sí parece predominar la idea de que las patentes, que habitualmente se consideran un incentivo a la innovación, pueden volverse en contra de la misma. El propio cofundador de Google, Sergey Brin, ha hecho declaraciones en las que no sólo crítica a los trols sino que también pone en cuestión la protección temporal de hasta 20 años que otorgan las patentes.

¿Se podría concluir por tanto que, en determinados sectores, empresas innovadoras (o con vocación de serlo) pueden verse perjudicadas más que favorecidas por un sistema de patentes fuerte? En el caso de Google así parecen considerarlo, pero la respuesta, con toda seguridad, dependerá de cada empresa.

¿Qué opinas de la estrategia de propiedad industrial seguida por Google? ¿Te parecen acertadas sus actuaciones?

¿Sería conveniente reformar el sistema de patentes para limitar el alcance de los trols de patentes? ¿De qué manera?

¿Consideras que, en alguna situación, el sistema de patentes puede desincentivar la innovación?

Dificultades y retos de los ecosistemas de innovación

Si en la entrada anterior comentaba el uso y abuso del concepto de innovación, qué decir del concepto de ecosistema. Con demasiada ligereza se habla del ecosistema empresarial, del ecosistema emprendedor y, cómo no, del ecosistema de innovación que da título a este artículo…

Sin embargo, el pasado 10 de marzo organizamos una jornada de trabajo en el Centro de Investigación Príncipe Felipe (CIPF) y en colaboración con la empresa Desarrollo Creativo de Negocio S.L. (DCN) nada más y nada menos que bajo el título de “Creando ecosistema de innovación en Salud.

¿Doble punto en el buzzword bingo?

Ecosistema es…

Podemos convenir que la innovación es un instrumento de generación de riqueza y de empleo, y que una de las mejores maneras de hacer innovación, en particular en sectores como el sanitario o biomédico como el que nos ocupaba, es en colaboración.

Dicha colaboración se da entre agentes muy diversos -empresas, entidades, personas…- con intereses complementarios, pero que en ocasiones pueden ser divergentes o incluso contrapuestos, y que conforman una compleja y rica red de relaciones.

En definitiva, un ecosistema:

Ecosistema de innovación en Salud
Ecosistema de innovación en Salud

Dificultades para la consolidación de los ecosistemas

Pese al esfuerzo de numerosas entidades, con frecuencia observamos que los ecosistemas de innovación presentan dificultades para su consolidación, en concreto en regiones en las que no existe una cultura de innovación arraigada o en sectores tecnológicos incipientes, como es el caso del ecosistema de innovación sanitaria y biomédica en la Comunidad Valenciana.

En consecuencia, la jornada reunió a científicos, emprendedores, empresas del sector, inversores financieros e industriales y administración, a fin de identificar esas dificultades (tecnológicas, legales, financieras, de negocio y/o gestión) y, en la medida de lo posible, dar respuesta a preguntas como las siguientes:

  • ¿Cómo establecer relaciones potentes entre los agentes del ecosistema (investigación-inversión-clientes)?
  • ¿Qué espera un inversor de un proyecto de innovación? ¿Qué debería esperar? ¿Cómo evolucionan las necesidades de financiación a lo largo de la vida del proyecto?
  • ¿Cómo hacer realidad la ecuación innovación=investigación + inversión? ¿Faltan operandos? ¿Cómo atraer inversión privada hacia la investigación e innovación pública?
  • ¿Cuenta el ecosistema de innovación con los agentes necesarios? ¿Es necesario o conveniente abrir el ecosistema a otras regiones o agentes? ¿Cómo hacerlo?
  • ¿Cómo posicionarnos y competir globalmente?

Para ello contamos con expertos destacados de distintos ámbitos, y el debate -animado por una dinámica de trabajo en grupo que trató de fomentar la participación– dio mucho de sí y abrió cuestiones no contempladas inicialmente.

A vuelapluma, y sin un orden predeterminado, algunos de los retos y dificultades que se identificaron fueron los siguientes:

Retos tecnológicos

  • Fomentar la cultura emprendedora y la voluntad de innovar, en centros de investigación, universidades y empresas.
  • Racionalizar la investigación y el desarrollo, priorizar y a la vez diversificar los proyectos de innovación, sin dispersar recursos o capacidades.
  • Definir estrategias de innovación globales que tengan en cuenta la competencia (global también) y articular políticas acordes.
  • Contar con una cartera de proyectos y productos transferibles y transferidos, que capitalice la cantidad y la calidad de la ciencia desarrollada por los centros de investigación y universidades en España.
  • Fomentar una relación universidad-empresa más eficiente y bidireccional.
  • Incorporar buenas prácticas del sector privado, como una mayor orientación al mercado y la relación con empresas tractoras.

Retos de negocio y gestión

  • Profesionalizar la dirección y gestión de proyectos y empresas innovadoras.
  • Profesionalizar las estructuras de apoyo a la I+D y la transferencia de tecnología.
  • Gestionar y madurar los contactos con socios y clientes, y contar con agentes que actúen como nexos o facilitadores de proyectos.
  • Crear agencias dinamizadoras que articulen el ecosistema, mejoren la comunicación interna y externa y logren la implicación de la sociedad en su conjunto.
  • Desarrollar estrategias comerciales que permitan rentabilizar el conocimiento y financiar su generación.

Retos legales

  • Gestionar adecuadamente la propiedad industrial intelectual y, por el impacto que en ella puede tener, la relación laboral con los empleados.
  • Saber vender la empresa (y contar con asesoramiento experto) cuando sea necesario.

Retos financieros

  • Tener acceso a la financiación o los inversores adecuados para cada fase del proyecto.
  • Facilitar esquemas de financiación más flexibles, en particular aquellos de carácter público.
  • Canalizar las oportunidades de inversión (deal flow) y conocer los distintos tipos de inversión.
  • Saber negociar con los inversores y conocer los objetivos e incentivos que pretenden las partes negociadoras.

Conclusiones y líneas de trabajo abiertas

El tiempo previsto para la jornada fue completamente insuficiente, y quedó claro que los participantes tenían ganas de conocerse, debatir e interactuar.

La impresión general es que existen los elementos para hacer crecer el ecosistema y que, si bien hay mucho por hacer, hay también una ventana de oportunidad abierta para mejorar y avanzar en su consolidación.

Esperamos dar continuidad a la jornada con un próximo encuentro en el que profundizar en los temas abiertos, y, entretanto, hemos creado un grupo abierto en Linkedin para mantener el contacto entre los participantes.

Por otra parte, las conclusiones a las que se llegó son sin duda extrapolables a otros sectores y regiones, por lo que os invito a comentar sobre las siguientes preguntas en el blog:

¿Es adecuado hablar de “ecosistemas de innovación”? ¿Cómo lo definirías?

¿Cuáles son, en tu opinión, las principales dificultades o debilidades de los ecosistemas de innovación?

¿Qué acciones se deberían tomar para superarlas? ¿Quién debe liderarlas: el sector público o el privado?

¿Qué es y para qué debe servir una agencia regional de innovación?

El concepto de innovación se encuentra tan manido y tan mal utilizado que, en ocasiones, lo realmente innovador es evitarlo.

Por ello, cuando hace unos días se hizo pública la propuesta de creación de una Agencia Valenciana de Innovación, la recibí con interés y también con curiosidad por saber en qué consistiría exactamente y cúal sería su misión.

Cabe preguntarse qué competencias debería asumir esta nueva agencia de innovación y, de manera general, qué la diferencia de otras entidades dedicadas al desarrollo empresarial. De hecho, una parte de las competencias de la nueva agencia serían las que en la actualidad viene desarrollando el área de innovación de IVACE, el Instituto Valenciano de la Competitividad Empresarial, por ejemplo mediante sus líneas de financiación de la I+D empresarial.

Por otra parte, el fomento de la innovación -regional en este caso- es un concepto más amplio, y requiere de aproximaciones y políticas ambiciosas y, sobre todo transversales, que impliquen a todos los actores implicados en el proceso de innovación: empresas, pero también centros de investigación, institutos tecnológicos e incluso usuarios finales de la innovación.

Para tratar de responder a las preguntas anteriores me ha parecido oportuno realizar un breve análisis de varias entidades y organismos dedicados al fomento de la innovación en sus respectivas regiones.

A partir del mismo, intentaremos extraer algunas conclusiones, buenas prácticas y retos en materia de innovación regional, que espero que enriquezcan el debate y, en definitiva, contribuyan a mejorar el sistema valenciano de innovación.

Definición de innovación

Antes de plantear el análisis, es conveniente consensuar lo que entendemos por innovación, porque definiciones hay muchas y muy parecidas entre ellas, pero con matices que hay que conocer y manejar como toca.

El estudio académico de la innovación se inician con las teorías de Joseph Schumpeter (1883-1950), quien destacó la importancia de la tecnología en el crecimiento económico. Siguiendo su estela, la mayoría de definiciones de innovación se vinculan de una manera u otra con la introducción de cambios o novedades significativas que permiten obtener un éxito comercial.

Según Sherman Gee, innovación es “el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil y que es aceptado comercialmente”.

En la actualidad, una de las aproximaciones con mayor aceptación es la recogida en el Manual de Oslo de la OCDE, que considera innovación como la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

Por su parte, la Comisión Europea introduce una dimensión social de la innovación, estableciendo que “la innovación es el proceso, incluyendo su resultado, mediante el cual nuevas ideas responden a necesidades sociales o económicas, y requieren y generan nuevos productos, servicios o modelos organizativos y de negocio que son introducidos con éxito en un mercado existente, o que son capaces de crear nuevos mercados y de aportar valor a la sociedad”.

Proceso de innovación

Transferencia de tecnología e innovación

Desde una perspectiva de transferencia tecnológica queda claro que las nuevas tecnologías son un ingrediente clave en muchas de las fases del proceso, no necesariamente lineal, que lleva de una nueva idea al éxito comercial.

La (transferencia de) tecnología puede ser el objeto de la propia fase de invención, pero también facilitar la generación de conocimiento (y en consecuencia en la obtención de nuevas invenciones) o introducir mejoras o cambios significativos en la industrialización y comercialización.

¿Agencias de innovación?

Podemos decir que una agencia de innovación debería actuar como facilitador en todas y cada una de las fases de este (simplificado) proceso de innovación. En base a esto vamos a realizar una breve comparativa de distintas agencias de innovación, de ámbito a regional, a fin de saber cuál su misión y de qué modos tratan de fomentar la innovación. Y si lo consiguen, claro.

Innobasque (País Vasco)

Innobasque es una asociación privada, sin ánimo de lucro, creada para “coordinar e impulsar la innovación en Euskadi en todos sus ámbitos, para fomentar el espíritu emprendedor y la creatividad” y que define su misión como “impulsar, dinamizar y monitorizar el proceso de transformación de Euskadi hacia una sociedad innovadora en todos los ámbitos”.

¿Qué decíamos al principio del uso y abuso del concepto de innovación?

Separando el grano de la paja vemos que, esencialmente, Innobasque es una iniciativa impulsada por el Gobierno Vasco cuya principal característica es la colaboración público-privada, tanto en la gobernanza de la propia Agencia como en las acciones que lleva a cabo.

Estas acciones son, en su mayoría, de networking (jornadas, intercambios, reuniones…) y de sensibilización (formación, comunicación…) del entorno socio-económico hacia la innovación.

Destaca su programa de aceleración de empresas que propone a aquellas empresas con capacidad para crecer globalmente, la reorientación de su plan de negocio, el acceso a redes de expertos y potenciales socios que ayuden a mejorar su proyecto, y la cofinanciación de servicios y estudios específicos (legal, económico, técnico…).

Acelerador de empresas de Innobasque

Como conclusión, podemos afirmar que Innobasque no incide directamente sobre ninguna de las fases del proceso de innovación, a excepción en cierto modo del referido programa de aceleración.

Sí lo hace en cambio sobre el entorno socio-económico para que éste sea más propicio a la innovación, en particular mediante el fomento de la colaboración público-privada y el conocimiento mutuo entre los distintos actores.

Igualmente, Innobasque viene acompañado de otras iniciativas como Ikerbasque, la Fundación Vasca para la Ciencia, cuyo principal objetivo es contribuir al desarrollo de la investigación científica del País Vasco mediante la atracción de investigadores de excelencia, lo que refuerza significativamente la capacidad de la región de generar nuevas ideas, conocimiento e invenciones.

Axencia Galega de Innovación (Galicia)

GAIN, la agencia gallega de innovación es una entidad de carácter público, dependiente de la Consellería de Economía e Industria gallega. Según sus estatutos, su finalidad es “apoyar e impulsar la innovación de las empresas gallegas y fomentar y vertebrar las políticas de innovación en las administraciones públicas gallegas”.

A diferencia de Innobasque, GAIN sí financia directamente actuaciones y proyectos de innovación concretos. Su programa de ayudas incluye la financiación de proyectos de innovación concretos, de plataformas tecnológicas, el apoyo a la presentación de proyectos a otras convocatorias de financiación, la contratación y movilidad de recursos humanos y el coste de la propiedad industrial.

Programa de ayudas a la innovación de GAIN

Una de las líneas más originales es la dedicada a la la creación de unidades o grupos mixtos de trabajo entre organismos de investigación y empresas que lleven a cabo proyectos de investigación e innovación conjuntos.

Igualmente interesante es el programa de bonos de innovación, dirigido a las PYMEs gallegas, y que financia la contratación de servicios de apoyo a la preparación de propuestas a convocatorias nacionales e internacionales. Dichos servicios deberán ser prestados por empresas consultoras -lo que se viene denominando agentes intermedios- previamente homologadas por GAIN.

GAIN, en tanto que agencia financiadora, sí actúa directamente sobre varias de las fases del proceso de innovación, sobre todo las relativas a la generación del conocimiento y la invención, no sólo financiándolas sino también incentivando la colaboración público-privada.

Por otra parte, el fondo de capital riesgo I2C tiene como objetivo financiar proyectos empresariales en las fases de semilla-arranque y de expansión-consolidación, y facilita por tanto la industrialización y comercialización de nuevos productos y/o servicios tecnológicamente innovadores.

Agencia IDEA (Andalucía)

La Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA se trata también de una entidad de carácter público. Si bien sus objetivos comprenden el fomento de la innovación en la sociedad andaluza, se define principalmente como la agencia responsable del desarrollo regional del Gobierno andaluz, por lo que su actividad y funciones exceden las habitualmente asociadas a la innovación tecnológica.

Las líneas de financiación de IDEA están dirigidas tanto a la creación de nuevas empresas -que generen empleo o tengan carácter innovador- como al crecimiento y consolidación de las empresas o proyectos que impliquen nuevas inversiones y creen empleo o estén vinculados a la innovación. En particular, el programa de innovación y desarrollo empresarial apoya la creación y modernización de empresas, la financiación de actividades de I+D+I y la cooperación competitiva de las empresas

En comparación con Innobasque y GAIN, la Agencia IDEA entiende la innovación en un sentido mucho más amplio, no necesariamente tecnológica, e incluso cubre aspectos no relacionados con la innovación.

Sí existen en Andalucía otras entidades, como la Corporación Tecnológica de Andalucía, enfocadas hacia la colaboración público-privada y el fomento de la innovación tecnológica, pero que están más próximas a lo que es un centro o instituto tecnológico y no se pueden considerar agencias de innovación como tales.

Podemos concluir que IDEA incide sobre todo en las fases de invención, industrialización y comercialización, así como en la incorporación -en sentido muy amplio- de nuevas tecnologías en las empresas. Sin embargo, en mi opinión, carece de una estrategia suficientemente definida de colaboración público-privada, como puede ser la de Innobasque.

ACCIÓ (Cataluña)

ACCIÓ se define como la agencia, pública, para la competitividad de la empresa de la Generalitat de Cataluña. Al igual que IDEA, no sólo lleva a cabo actividades relacionadas con la innovación tecnológica, sino también con el crecimiento y la internacionalización empresarial.

Sus líneas de financiación fomentan, como viene siendo habitual en otras agencias, la innovación en la empresa, la realización de proyectos de I+D+i y el crecimiento de las empresas de base tecnológica. No obstante, presentan algunas características singulares, que vale la pena analizar en detalle:

  • Por una parte, y si bien el destinatario principal de su actividad son las empresas catalanas, tienen también algunas líneas para organismos de investigación destinadas a financiar actividades concretas de transferencia de tecnología: proyectos de valorización (esto es, desarrollo de tecnologías tempranas) y movilidad de personal investigador para realizar proyectos aplicados que impliquen transferencia de tecnología. TECNIO es la marca que identifica los centros tecnológicos y grupos universitarios expertos en investigación industrial y transferencia tecnológica.
  • Por otra parte, varias de las líneas dirigidas a empresas están alineadas bien con diferentes programas europeos, bien con estrategias de internacionalización concretas. Destaca por ejemplo el programa bilateral Cataluña-Israel, que financia la realización de proyectos cooperativos de investigación e innovación entre empresas catalanas e israelíes. Esto denota, cuanto menos, la existencia de una apuesta estratégica por posicionar a la región y a sus empresas internacionalmente a través de la innovación.

Como conclusión, si bien ACCIÓ abarca numerosas actividades, no necesariamente relacionadas con la innovación, sí entiende ésta como clave para la competitividad empresarial.

Sus actuaciones inciden en las fases de generación de conocimiento e invención incentivando la transferencia tecnológica y la colaboración público-privada, así como en la industrialización y comercialización de la innovación tecnológica a través de las diferentes medidas de apoyo al crecimiento empresarial.

Conclusiones

El breve análisis realizado peca, sin duda, de superficial. Espero, no obstante, que haya servido para poner de manifiesto las particularidades de las distintas agencias de innovación y, sobre todo, de los distintos enfoques empleados para fomentar la innovación en cada una de las regiones.

En el análisis hemos encontrado 2 modelos de agencia claramente diferenciados:

  • Agencias dedicadas, en exclusiva, al fomento de la innovación (como es el caso de Innobasque y GAIN)
  • Agencias dedicadas al fomento de la innovación en el marco de una misión más amplia, habitualmente vinculada al desarrollo y a la competitividad empresarial (como ACCIÓ) o incluso, en un sentido aún más amplio, al desarrollo regional (como IDEA).

En consecuencia, la primera pregunta que deberíamos plantearnos es qué modelo es más adecuado: la agencia especializada en la innovación en sí, o la que la combina con la creación y el desarrollo empresarial en un sentido más amplica.

En mi opinión, probablemente ambos modelos sean válidos, siempre y cuando la actividad desarrollada responda a una estrategia regional de innovación realista (sin de dejar de ser ambiciosa) y coherente.

Las 5 características de una buena agencia de innovación

Por ello, me atrevo a proponer una serie de condiciones que toda agencia de innovación debería reunir, independientemente del modelo que siga:

  1. Contar con una participación relevante, si no mayoritaria, del sector privado en la creación y gobernanza de la agencia, como es el caso de Innobasque.
  2. Incidir, directa o indirectamente, en todas las fases del proceso de innovación, procurando que desde las fases más tempranas la innovación se oriente al éxito comercial y la mejora de la competitividad empresarial.
  3. Incentivar la colaboración público-privada en las fases previas a la invención (i.e. generación del conocimiento pero también la de la propia idea), como por ejemplo mediante las unidades mixtas impulsadas por GAIN.
  4. Fomentar la propiedad industrial como parte de la estrategia empresarial e incentivar su utilización por parte de las empresas, como realiza GAIN con su programa de fomento de la propiedad industrial.
  5. Alinear las actividades de fomento de la innovación con estrategias regionales de internacionalización, como realiza ACCIÓ.

Además, en el caso particular de la Comunidad Valenciana, ésta cuenta con una red de institutos tecnológicos -y también de centros de investigación- que, de un modo u otro, deben contribuir a la implementación de las políticas desarrolladas por la agencia de innovación.

Por supuesto, esto no es más que una propuesta informal y el tema, por su complejidad, admite otras aproximaciones y puntos de vista igualmente válidos. El debate, sin duda de interés y espero que enriquecedor, está servido:

¿Para qué debe servir, esencialmente, una agencia regional de innovación?

¿Cuáles son las estrategias regionales de innovación más exitosas? ¿Y las menos?

El análisis se limita a unas (pocas) regiones españolas, ¿qué otras regiones o casos de éxito conoces? ¿Qué modelo siguen?